Понятие управленческой деятельности - Скачать рефераты, шпоры, лекции, реферат

загрузка...
Учёба.name - здесь можно скачать бесплатно рефераты, шпоры, шпаргалки, конспекты, лекции


УЧЁБА.name

Поможем эффективно подготовиться к зачётам, экзаменам и тестам!
У нас вы сможете найти, посмотреть и бесплатно скачать рефераты, шпоры,
шпаргалки, конспекты и лекции по различным предметам!
Скачать рефераты, шпоры, лекции » Менеджмент » Понятие управленческой деятельности







Понятие управленческой деятельности

Предмет: Менеджмент


загрузка...




ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОУ ВПО "ОРЛОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ"

Кафедра: "Экономика и менеджмент"

Допустить к защите "____"________________

Руководитель___________________________

Курсовая работа

по дисциплине: "Менеджмент"

на тему: "Эффективность менеджмента и пути ее повышения"

(на материалах ООО Швейная фабрика "Радуга")

Выполнил студент Факультет экономики и менеджмента

Шифр Группа Специальность Курсовую работу защитил с оценкой________________

Руководитель Орел, 2008

Содержание

Введение................................................................................................................1

1 Теоретические аспекты изучения эффективности менеджмента

1.1 Понятие и социально-экономическая сущность эффективности

менеджмента………………………………………………………………..........3

1.2 Критерии и методы оценки эффективности управления………………….8

1.3 Пути повышения эффективности управления……………………………..14

2 Комплексный анализ деятельности и эффективности менеджмента в ООО Швейная фабрика "Радуга" за 2005-2007 гг.

2.1 Краткая характеристика ООО Швейная фабрика "Радуга"………………21

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности

ООО Швейная фабрика "Радуга"…………………………………………….25

2.3 Оценка эффективности менеджмента в ООО Швейная фабрика

"Радуга"…………………………………………………………………….…28

3 Разработка предложений по повышению эффективности

менеджмента для ООО Швейная фабрика«Радуга"…………………….35

Заключение……………………………………………………………………...40

Список использованных источников………………………………………..44

Приложение А Основные российские поставщики сырья и материалов ООО Швейная фабрика "Радуга"

Приложение Б Основные технико-экономические показатели деятельности

ООО Швейная фабрика "Радуга"

Приложение В Организационная структура управления ООО Швейная фабрика "Радуга"

Приложение Г Предлагаемая организационная структура менеджмента для

ООО Швейная фабрика "Радуга"

1 Теоретические аспекты изучения эффективности менеджмента

1.1 Понятие и социально-экономическая сущность эффективности менеджмента

В условиях современной рыночной экономики менеджмент является одним из основных элементов успешной деятельности предприятия.

Существует большое количество определений менеджмента. Приведем одно из них.

Менеджмент - это область управленческой и хозяйственной деятельности, направленной на достижение целей организации путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Управление, как и любой иной вид деятельности, требует своей конкретной оценки, установления его эффективности. Но данный вопрос является довольно сложным, поскольку оценка менеджмента не постоянно может быть произведена прямым путем из-за отсутствия формализованных результатов, количественной оценки отдельных видов выполняемой работы. Поэтому для измерения эффективности управленческого труда часто применяются косвенные методы.

Существуют различные подходы к проблеме эффективности менеджмента, которые разрабатывались школами управленческой мысли.

Например, авторы школы научного менеджмента (Ф. Тейлор, Г. Ганнт, Г. Эмерсон, Ф. и Л. Гилберт и др.), занимались изучением повышения эффективности менеджмента на уровне производства. Особое чуткость исследованию этой проблемы уделял Г. Эмерсон, который придавал важное роль связи между эффективностью менеджмента и оранизационной структурой предприятия. Представители административной (классической) школы менеджмента (А. Файоль, Л. Урвик, Д. Муни и др.) рассматривали эффективность менеджмента в более широком смысле - применительно к работе всей организации. Их поставленной задачей было создание универсальных принципов менеджмента, которые обязательно должны привести организацию к успеху (14 принципов менеджмента Анри Файоля). Авторы школы человеческих отношений (Г. Мюнстерберг, М. Фоллет, Р.Лайкерт, А. Маслоу) считали основным элементом эффективности менеджмента человеческий фактор и разрабатывали различные теории, связанные с повышением эффективности использования человеческих ресурсов [3].

Проблема эффективности менеджмента является составной частью экономики менеджмента, которая включает рассмотрение:

· управленческого потенциала, то есть совокупности всех ресурсов, которыми располагает и которые использует система управления;

· затрат и расходов на менеджмент, которые определяются содержанием, организацией, технологией и объемом работ по реализации соответствующих функций управления;

· характера менеджмента труда;

· эффективности менеджмента, то есть эффективности действий людей в процессе деятельности организации, реализации интересов, в достижении определенных целей [8] .

В управленческом процессе используются человеческие, материальные, информационные и финансовые ресурсы, и в зависимости от того, как умело и целенаправленно они используются, достигается тот или иной результат. Эффективность менеджмента
- это результативность функционирования системы и процесса менеджмента как взаимодействия управляемой и управляющей систем, то есть интегрированный результат взаимодействия компонентов менеджмента. В более упрощенном варианте данное определение можно представить следующим образом: эффективность менеджмента - это сопоставление потребленных ресурсов с полученным результатом.

В оценке эффективности менеджмента наиболее сложным является определение его результата. За результаты менеджмента нередко принимаются некоторые производственные и экономические результаты: темп роста производительности труда, качество, ритмичность работы и др., что нельзя считать бесспорным. В каждом из этих результатов, безусловно, содержится и овеществленный труд персонала менеджмента. Однако управленческий труд проявляется в этих показателях не прямо, а опосредованно, в виде соответствующих воздействий на тех, кто занят непосредственно производительным трудом. При этом такие воздействия менеджеров в виде приказов, указаний, распоряжений во многих случаях проходят через ряд ступеней менеджмента по направлению сверху вниз. В результате к труду руководителей, затраченному на высшей ступени менеджмента, добавляется труд менеджеров нижестоящих ступеней, т.е. конечный результат менеджмента и его эффективность достигается совокупным управленческим трудом.

Результаты и эффективность управленческого труда в конечном итоге менеджмента в целом зависят от многих условий и предпосылок. К их числу относятся потенциал сотрудника, его способность исполнять определенную работу; средства производства; социальные аспекты деятельности персонала и коллектива в целом; культура организации. Они в значительной мере зависят и от личности самого руководителя: его авторитета, стиля работы и т.п. Поэтому все эти факторы действуют совместно, в интеграционном единстве [5].

Конечный результат менеджмента часто называют эффектом менеджмента. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом. Эффект менеджмента складывается из трех составляющих:

· экономический результат - вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в финансовых или натуральных измерителях;

· социально-экономический результат - имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект);

· социальный результат - вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический, например, предотвращение социального конфликта [11].

Существует множество видов эффективности менеджмента. Рассмотрим основные из них:

- по средствам воздействия - целевая, стратегическая и тактическая, планируемая, прогнозная, программная, концептуальная, мотивационная и стимулирующая, ресурсная и потенциальная;

- по содержанию эффекта - экономическая, социальная, инновационная, организационная, экологическая;

- по уровню проявления эффекта - народно-хозяйственная, региональная, отраслевая, внешнеэкономическая;

- по формам эффективности - дело управляющего, аппарата менеджмента, процесса менеджмента, системы менеджмента, управленческих нововведений;

- по видам систем менеджмента - маркетинговая, инновационная, производственная, финансовая [2] .

Рассмотрим основные факторы, которые оказывают влияние на эффективность менеджмента.

По продолжительности влияния выделяют факторы, влияние которых сказывается на протяжении длительного времени (технический уровень производства, стиль менеджмента и др.) и которые действуют непродолжительное час (прогулы, простои, нарушения трудовой дисциплины и т.п.).

По характеру влияния различают факторы интенсивные и экстенсивные. Первые обеспечивают повышение эффективности менеджмента за счет мобилизации внутренних ресурсов, совершенствование организации труда управленческих работников и улучшение его условий, подготовка кадров менеджмента. Вторые предусматривают привлечение дополнительных ресурсов - прирост численности управленческого персонала, расширение технического оснащения труда управленцев на качественно неизменной основе и т.д.

По содержанию различают научно-технические (уровень механизации и автоматизации труда); организационные (рациональная структура аппарата менеджмента, расстановка кадров, трудовая дисциплина и т.д.); экономические (система материального поощрения и материальной ответственности); социально-психологические (мотивация труда, межличностные отношения) и др.

По форме влияния различают факторы прямые (квалификация персонала, состояние оборудования) и кос-венные (психологический климат, групповая динамика). Первые непосредственно влияют на эффективность управленческого труда, вторые - опосредованно.

Каждый из перечисленных факторов может воздействовать на систему менеджмента в отдельности, а также в совокупности с другими. При совместном положительном воздействии они обеспечивают существенный рост результативности менеджмента, при отрицательном - снижают ее. Роль менеджеров состоит в том, чтобы планомерно воздействовать на указанные факторы. Рост эффективности должен быть объектом постоянной управленческой деятель-ности на всех уровнях организации.

Таким образом, эффективность менеджмента - один из основных показателей совершенствования менеджмента, который определяется сопоставлением результатов менеджмента и ресурсов, затраченных на их достижение. Изучение эффективности менеджмента является довольно сложным процессом, поскольку предполагает учет различных факторов и предпосылок, которые оказывают совокупное влияние на управленческую дело [20].

1.2 Критерии и методы оценки эффективности управления

Как было сказано выше, оценка эффективности менеджмента является довольно сложной, поэтому существует большое количество критериев и методов такой оценки, которые учитывают различные факторы, влияющие на эффективность.

Исходя из определения эффективности менеджмента как сопоставления потребленных ресурсов с полученными результатами, ее можно оценить путем соизмерения полученной прибыли и затрат на менеджмент. Но это упрощенная оценка эффективности менеджмента, которая не постоянно корректна, так как:

1) результат менеджмента не постоянно содержится в прибыли;

2) такая оценка приводит к непосредственному и опосредованному результату, который скрывает роль менеджмента в его достижении; прибыль часто возникает как опосредованный результат;

3) результат менеджмента может быт не только экономическим, но и социальным, социально-экономическим;

4) затраты на менеджмент не постоянно можно довольно четко выделить [8].

Чтобы избежать неточностей в результатах оценки, часто эффективность менеджмента рассматривается в двух аспектах: как узкая эффективность и широкая эффективность.

Узкая эффективность оценивается сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие с изменением показателей действующей системы менеджмента. Для оценки узкой эффективности менеджмента пригодны такие частные показатели, как изменение уровня технической вооруженности управленческого труда, изменение доли работников менеджмента в общей численности промышленно-производственного персонала и некоторые другие.

Уровень технической вооруженности управленческого труда характеризуется стоимостью всех технических средств менеджмента, приходящихся на одного административно-управленческого работника. Следует отметить, что данный показатель на многих предприятиях является ещё очень невысоким. Он в десятки раз ниже уровня технической вооруженности труда рабочих. В то же час по подсчетам зарубежных специалистов, средства, затрачиваемые на механизацию и автоматизацию управленческого труда, окупаются в 3-4 раза быстрее, чем затраты на новое производственное оборудование.

Однако показатели узкой эффективности менеджмента также непосредственно не отражают самой его эффективности.

Широкая эффективность менеджмента устанавливается сопоставлением затрат на менеджмент с общими показателями деятельности предприятия в целом. Одним из показателей этой эффективности может служить следующее отношение:

ЭУ1 = ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ,(1.2.1)

где ЭУ1 - эффективность системы менеджмента,

ЗУ - годовые затраты на менеджмент,

ФОС - среднегодовая цена(у) основных производственных фондов,

ФОБ - среднегодовая сумма оборотных средств.

Для повышения "чувствительности" показателя эффективности его целесообразно определять также в сопоставлении с уровнем производительности труда, то есть с отражением влияния на него как овеществленного, так и живого труда, по формуле:

Э"У1 = (ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ) / (ВП/РПП), (1.2.2)

где ВП - выпуск валовой продукции за год,

РПП - среднегодовая численность промышленно-производственного персонала.

Чем ниже величины ЭУ1 и Э"У1, тем выше эффективность менеджмента. Однако тот самый показатель сам по себе ещё не дает конкретной характеристики эффективности менеджмента. Картина становится более ясной, если его сопоставить с аналогичным показателем других, особенно передовых предприятий, а также представить его по предприятию в динамике за ряд лет. Если динамика отражает последовательное снижение величин ЭУ1 и Э"У1, то можно изрекать о повышении эффективности менеджмента [5] .

В установлении эффективности менеджмента предприятием существенное роль имеет правильное определение состава затрат на менеджмент (величины ЗУ). В эти затраты входят:

· основная и дополнительная заработная плата аппарата менеджмента предприятием и его подразделениями с начислениями;

· амортизация основных фондов менеджмента (зданий и помещений, технических средств менеджмента (компьютеров, средств связи, оргтехники и хозяйственного инвентаря);

· затраты всех видов энергии на освещение, отопление и вентиляцию помещений управления;

· затраты на различные вспомогательные материалы (канцелярские принадлежности, бумагу и т.д.);

· затраты на текущий ремонт административных помещений (офисов) и др.

Применительно к перечисленным элементам определяется структура затрат на менеджмент и ее динамика [17] . Важными показателями при оценке эффективности менеджмента являются прибыль и рентабельность, которые наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности предприятия, а значит, и эффективности менеджмента. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. Формула расчета эффективности менеджмента с учетом прибыли может быть представлена следующим образом:

ЭУ2 = ПБ1 / РУ1, (1.2.3)

а показатель ее роста - индекс:

IЭ= (ПБ1 / РУ1) / (ПБО / РУО),(1.2.4)

где ПБ1 и ПБО - балансовая прибыль предприятия (без учета уплаты налогов и других платежей в бюджет) за текущий и предыдущий год,

РУ1,РУО - среднегодовая численность управленческого персонала в текущем и предыдущем году.

Чем выше в этих формулах величины ЭУ2 и IЭ, тем более действенно менеджмент. При оценке эффективности менеджмента надобно комплексное применение всей системы обобщающих и частных показателей.

Эффективность управленческой деятельности применительно к субъекту менеджмента может характеризоваться количественными (экономический эффект) и качественными показателями (социальная эффективность) [5].

Количественные показатели деятельности системы менеджмента включают: комплекс трудовых показателей - экономия живого труда в сфере менеджмента (численность, сокращение трудоемкости процессов управления) и др.; финансовые показатели деятельности системы менеджмента (сокращение расходов на менеджмент и т.п.); показатели экономии времени (сокращение продолжительности циклов менеджмента в результате внедрения информационных технологий, организационных процедур).

Особо важное роль имеют показатели социальной эффективности менеджмента (качественные): повышение научно-технического уровня управления; уровень интеграции процессов управления; повышение квалификации менеджеров; повышение уровня обоснованности принимаемых решений; формирование организационной культуры; управляемость системы; удовлетворенность трудом; завоевание общественного доверия; усиление социальной ответственности организации; экологические последствия. То есть результативность данных показателей может быть охарактеризована облегчением и улучшением условий труда, улучшением психологической обстановки в коллективе, установлением нормальных взаимоотношений руководителей и исполнителей и т.д. Свести эти показатели к единой величине практически невозможно. Ценность же такой эффективности бесспорна [8] .

Если в результате рационализации менеджмента удается достичь высокого уровня указанных выше показателей, то происходит положительный сдвиг в организации системы менеджмента и достигается экономический результат.

Совершенствование менеджмента организацией, внедрение компьютерных информационных технологий требуют определенных капиталовложений, инвестиций, что также требует оценки менеджмента данными проектами.

При оценке эффективности инвестиционных проектов применяются: коммерческая (финансовая) эффективность, определяющая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников; бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов; экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Основу оценки эффективности проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления.

При оценке эффективности инвестиционных проектов надобно приведение (дисконтирование) показателей к стоимости момента сравнения, так как финансовые поступления и затраты в различные временные периоды неравнозначны.

Развиваются и другие подходы к оценке эффективности менеджмента, в частности, ресурсно-потенциальный подход к оценке эффективности системы менеджмента. В нем абсолютная эффективность менеджмента представляется соотношением потенциальных возможностей производства с фактическим значением его использования. Относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта менеджмента к затратам.

Таким образом, в обобщенном виде можно выделить следующие критерии эффективности менеджмента:


1. Действенность - степень достижения целей организации.


2. Экономичность - соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов.


3. Качество - соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей.


4. Прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками.


5. Продуктивность - соотношение объема продукции (услуг) за определенный срок в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.).


6. Качество трудовой жизни - условия труда работников


7. Инновационная активность - внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации [21].

Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования. Каждому варианту системы менеджмента соответствует определенное роль критерия эффективности, и проблема менеджмента состоит в том, чтобы найти такой вариант менеджмента, при котором соответствующий критерий принимает наивыгоднейшее роль.

1.3 Пути повышения эффективности управления

Повышение эффективности менеджмента является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия.

В настоящее час существует множество способов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых направлен или на самого руководителя, его личные и профессиональные качества, или на какой-либо ингредиент управленческой деятельности.

Работа над повышением эффективности менеджмента может начинаться с любого элемента, того, совершенствование которого является для организации наиболее актуальным. Важно лишь иметь при этом в виду взаимосвязь элементов приятель с другом.

Рассмотрим наиболее общие пути повышения эффективности управления:


1. Совершенствование структуры менеджмента, максимальное ее упрощение, децентрализация большинства функций, определение полномочий руководства с учетом квалификаций и личных качеств.


2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка философии и политики организации, охватывающей все ее функциональные области.


3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.
4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур менеджмента, системы стимулирования.


5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.


6. Разработка системы подбора, обучения, оценки и перемещения руководящих кадров, планирование карьеры руководителей, применение стиля руководства, адекватного внутренним и внешним факторам, воздействующим на организацию.


7. Применение наиболее эффективных методов подбора персонала, его оценки, формирование работоспособного, совместимого состава работников, создание максимально благоприятного социально-психологического климата.


8. Работа по созданию культуры организации, выработке совместных ценностей, признаваемых и одобряемых сотрудниками [22].

Рассмотрим более детально некоторые из путей повышения эффективности менеджмента.

В современных рыночных условиях для эффективности управленческого процесса надобно, чтобы любой менеджер не только имел глубокие и разносторонние знания, но и отличался оперативностью и деловитостью, обладал чувством нового, постоянно проявлял инициативу.

На развитие эффективности трудовой деятельности работника, в том числе и в сфере менеджмента, можно воздействовать. Важным стимулом квалификационного роста руководящего работника и развития его инициативы является систематическое продвижение по службе. Менеджер должен твердо быть в курсе, что вопрос о его продвижении подлежит обязательному периодическому рассмотрению. Однако это продвижение будет зависеть во многом от того, как он повышает деловую квалификацию, насколько активен в работе.

Продвижение менеджеров может осуществляться в форме:

1) перемещения в рамках той же должностной категории и размеров заработной платы, но с расширением выполняемых функций;

2) повышения заработной платы без повышения в должности;

3) продвижения его по ступеням должностной лестницы [7] .

Росту эффективности менеджмента способствует система повышения квалификации с отрывом и без отрыва от производства. Повышение квалификации направлено на совершенствование и углубление знаний, умений и навыков работника в конкретном виде деятельности.

Стимулирующая роль в повышении эффективности труда руководящих работников выполняет их периодическая аттестация. Основная поставленная проблема аттестации - выявить, на что способен тот или иной работник, чего он заслуживает. Но при этом проявляется и ее вторая сторона. Чувство ответственности перед предстоящей аттестацией побуждает управляющего к более полному использованию своих способностей, к достижению лучших результатов в труде. Одним из наиболее важных путей повышения эффективности менеджмента считается активная поддержка новаторства в организации. Создание и поддержка атмосферы творческого поиска - прямая проблема руководителей фирмы [4].

Факторами, поддерживающими новаторство, считают: предоставление необходимой свободы при разработке новшества, обеспечение новаторов необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего руководства; ведение дискуссий по обмену идеями; поддержание эффективных коммуникаций с коллегами, другими подразделениями, вузами и внешними научными организациями; углубление взаимопонимания между работниками.

Одним из наиболее действенных путей повышения эффективности менеджмента является мотивация [17].

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, влияние на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Существует определенная система мотивов к труду. В нее входят мотивы: содержательности труда, его общественной полезности; статусные, связанные с общественным признанием плодотворности трудовой деятельности; получения материальных благ; ориентированные на определенную интенсивность работы.

Одной из основных задач управляющего для повышения эффективности менеджмента является определение мотивов деятельности каждого сотрудника и согласование этих мотивов с целями предприятия.

Важную роль в обеспечении эффективного менеджмента играет делегирование, которое означает поручение выполнения определенных задач подчиненным. Преимуществами делегирования являются:

- высвобождение руководителя для выполнения наиболее важных работ;

- расширение объема выполняемых организацией заданий;

- развитие у подчиненных инициативности, умения и навыков, профессиональной компетенции;

- расширение уровня принятия решений.

Менеджеру следует помнить о том, что делегирование заданий и полномочий не освобождает его от ответственности. Делегирование - это не способ уйти от ответственности, а форма разделения управленческого труда, позволяющая повысить его эффективность [3]. Эффективность или неэффективность менеджмента в значительной степени определяется организационной структурой менеджмента на предприятии. От правильного выбора организационной структуры зависят быстрота и экономичность принятия решений, результативность выполнения поставленных руководством задач, а, следовательно, и общая эффективность менеджмента на предприятии.

Для повышения эффективности менеджмента предприятию можно привнести какие-либо изменения в уже существующую структуру менеджмента или полностью изменить ее. Организационная структура формируется, как правило, с учетом специфики и масштабов деятельности предприятия, количества рынков сбыта, размера управленческого штата и т.д. Процесс деления организации на отдельные блоки, связанные с организационным выделением и обособлением групп сложных работ называют департаментизацией.

В настоящее час существуют следующие виды организационных структур управления:


1. Линейная департаментизация - характеризуется простотой, одномерностью связей (только вертикальные связи) и возможностью самоуправления; эффективна при выполнении организацией однотипных работ без дифференциации специалистов (например, в низовых производственных звеньях, семейном и малом бизнесе и т.д.)


2. Функциональная департаментизация - процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную задачу и обязанности. Целесообразно использовать в организациях, выпускающих ограниченную номенклатуру продукции, действующих в стабильных внешних условиях.


3. Департаментизация по продукту (продуктовая) - выделяются блоки, связанные с производством и реализацией какого-либо продукта. По такому же принципу строится департаментизация по потребителю и по рынку: группирование работ осуществляется около конечного потребителя или в отношении географических и отраслевых рынков производства и продаж (территориальные отделения крупной компании).


4. Традиционная департаментизация основана на комбинации линейной и функциональной департаментизации. Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.


5. Девизиональная организация - сочетание централизованного планирования наверху и децентрализованной деятельности производственных отделений; эффективна в условиях много продуктового производства или многонациональных компаниях с большой территориальной разобщенностью.


6. Матричная организация комбинация функционального и продуктового подходов, где функциональная часть матрицы ответственна за обеспечение работы спецификациями, техническим руководством и т.д., а продуктовая - отвечает за выполнение работы, менеджмент и оценку результатов, выполнение рабочих операций, достижение целей. Матричные организации создаются, когда выбранная стратегия делает упор на получение высококачественного результата по большому количеству проектов в области высоких технологий.

Выбор оптимальной организационной структуры (в зависимости от особенностей и специфики деятельности предприятия) может в значительной степени повысить эффективность менеджмента и результаты деятельности в целом [5].

Важную роль в деятельности предприятия играют информационные системы, которые обеспечивают коммуникационные связи между сотрудниками и подразделениями. Существует большое количество по обеспечению эффективности коммуникаций на предприятии, например: - создание единой компьютерной сети на предприятии;

- вероятность доступа сотрудников к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанным с деятельностью фирмы в различных областях, в том числе и инновационной;

- регулярная организация специальных конференций для персонала разных уровней;

- визиты специалистов фирмы в передовые подразделения для обмена опытом и т.д.

Для создания эффективной информационной системы на предприятии можно использовать различные способы, но важно понимать, что только системный подход к информационному обмену позволяет гибко управлять работой фирмы [11].

Таким образом, существует большое количество путей и методов повышения эффективности менеджмента, каждый из которых связан с какой-либо определенной областью деятельности предприятия. Повысить эффективность менеджмента можно также, применяя различные методы непосредственно к менеджеру, например, увеличить уровень его квалификации, получить дополнительное образовании и т.д.

Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе путей повышения эффективности менеджмента в зависимости от специфики деятельности и особенностей уже сложившейся системы менеджмента.

Однако любому руководителю важно осознавать, что наибольшая эффективность управленческой деятельности будет достигнута в том случае, если использовать различные методы в комплексе, ориентируясь при этом на цели и стратегии развития предприятия.

2 Комплексный анализ деятельности и эффективности

менеджмента в ООО Швейная фабрика "Радуга" в 2005-2007 гг.

2.1 Общая характеристика ООО Швейная фабрика "Радуга"

ООО Швейная фабрика "Радуга" на сегодняшний день - одно из крупнейших в РФ предприятий по разработке и производству форменной и специальной одежды. Оно является правопреемником швейной фабрики №1, основанной в 1956 году и специализировавшейся на пошиве верхней мужской одежды. В 1973 году в результате объединения со швейной фабрикой №2 было образовано производственно-швейное объединение "Радуга" по пошиву верхней одежды. В 1991 году по решению трудового коллектива и в соответствии с нормативными актами Орловское производственно-швейное объединение "Радуга" было преобразовано в акционерное общество закрытого типа и полностью выкуплено у государства. В 1996 году в соответствии с федеральным законом "Об акционерных обществах" предприятие стало именоваться Закрытое Акционерное Общество(а) "Радуга". В 2001 году предприятие было выкуплено брянским Камвольным комбинатом и преобразовано в общество с ограниченной ответственностью - ООО Швейная фабрика "Радуга". Целью создания общества является извлечение прибыли и удовлетворение потребностей клиентов в производимой продукции и услугах. Предметом деятельности общества является производство товаров легкой промышленности, торгово-закупочная и снабженческо-сбытовая дело, оказание платных услуг, участие в выставках, ярмарках и тендерах, а также внешнеэкономическая дело. ООО Швейная фабрика "Радуга" имеет обширные хозяйственные связи.

Учредительным документом является Устав Общества. Согласно данному документу органами менеджмента предприятия являются:

· общее собрание участников Общества (высший орган управления);

· генеральный шеф (единоличный и исполнительный орган);

· ревизионная комиссия;

· счетная комиссия.

Оценка стоимости имущества предприятия производилась, исходя из его наличия и фактического состояния. Для определения фактического наличия и состояния этого имущества была проведена инвентаризация. При этом учитывались реально складывающиеся стоимость.

Наибольшую часть имущества фабрики представляют его основные фонды. Это, прежде всего, здания: трехэтажный корпус швейного цеха, ремонтно-строительный участок, административный корпус, гаражик, две котельные, большой парк всевозможного оборудования, транспортные средства.

Предприятие является самостоятельным юридическим лицом, имеет обособленное имущество, самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в банковских учреждениях, печать со своим наименованием, штампы, бланки.

Общая производственная площадь предприятия составляет 34500 квадратных метров. Цеха оснащены современным технологическим оборудованием отечественного и зарубежного производства; имеются все необходимые транспортные пути, силовые и электрические сети, системы отопления и вентиляции. Среднесписочная численность работников на 1 января 2007 года составила более 450 человек.

Рассмотрим некоторые элементы внешней и внутренней среды предприятия, которые оказывают непосредственное влияние на его дело.

Поставщики. На сегодняшний момент в число поставщиков ООО Швейная фабрика "Радуга" входит более 15 крупных российских предприятий, а также предприятия Швеции и Германии. Со многими из них ООО Швейная фабрика заключило многолетние договора о поставке сырья и материалов. Основной перечень российских поставщиков ООО Швейная фабрика "Радуга" представлен в таблице 1 (Приложение А).

Потребители. Большая часть продукции ООО "Швейная фабрика "Радуга" изготавливается по заказам сторонних организаций. Основную часть потребительского рынка предприятия составляют юридические лица по причине особой специфики производимой продукции.

К постоянным потребителям ООО "Швейная фабрика "Радуга" относятся:


1. Силовые структуры (УВД и МЧС). Это основные заказчики предприятия, которые потребляют больше всего продукции. Для них производится форменная и специальная одежда (мужские и женские куртки, брюки, юбки, фуражки, зимние куртки).
2. Больницы. В ассортимент для данной категории потребителей предприятия входят такие изделия как наволочки, простыни, пододеяльники, полотенца, фартуки, колпаки, бахилы, скатерти.


3. Органы социальной защиты. Для этих заказчиков ООО Швейная фабрика "Радуга" занимается пошивом детских изделий (пеленок, распашонок, ползунков), полотенец, женских платков.


4. Другие организации. Ассортимент продукции, выпускаемой для прочих организаций, включает комплекты постельного белья, шторы, салфетки, рукавицы и мн. др.

Таким образом, исследование основных потребителей ООО Швейная фабрика "Радуга" позволяет сделать вывод о том, что продукция, производимая предприятием, не относится к товарам народного потребления, и компания работает в зависимости от заказов. Конкуренты. Сбор информации о конкурентах ведется в основном на региональных выставках и ярмарках. Предметом исследования, как правило, является ценовая политика и ассортимент предприятий-конкурентов.

В результате проводимых исследований было установлено, что основными конкурентами ООО Швейная фабрика "Радуга" являются такие российские предприятия как Открытое Акционерное Общество(а) "Чайка" (г. Тула), Акционерное Общество(а) "Россиянка" (г. Белгород), Открытое Акционерное Общество(а) "Веснянка" (г. Брянск), Открытое Акционерное Общество(а) "Работница" (г. Воронеж), Открытое Акционерное Общество(а) "Элегант" (г. Клинцы, Брянская обл.), Закрытое Акционерное Общество(а) "Липчанка" (г. Липецк), Открытое Акционерное Общество(а) "Заря" (г. Киров), ООО" Люник" (г. Орел), "Мценская швейная фабрика" (г. Мценск, Орловская обл.), ООО "Серебряная нить-Лтд" (г. Орел), а также ряд предприятий Украины и Белоруссии.

Среди перечисленных конкурентов ООО Швейная фабрика "Радуга" имеет некоторые преимущества в ценах, которые являются довольно низкими по сравнению с другими предприятиями. Организация может установить такие стоимость благодаря выгодным контрактам о поставке сырья.

Недостатком ООО Швейная фабрика "Радуга" по сравнению с конкурентами является узкий ассортимент производимой продукции, ориентированный, как уже было сказано выше, в основном на специализированные предприятия. Тогда как ассортимент многих фирм-конкурентов включает не только форменные и специальные изделия, но и продукцию, которая пользуется спросом у широкого круга потребителей (например, блузы, платья, легкие куртки, брюки, юбки и т.д.).

2.2 Анализ основных технико-экономических показателей деятельности ООО Швейная фабрика "Радуга"

Анализ технико-экономических показателей предприятия позволяет сделать выводы об эффективности и результативности его деятельности.

Проанализируем динамику основных технико-экономических показателей ООО Швейная фабрика "Радуга" за 2005 - 2007 гг. (расчет проводится на основании бухгалтерского баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении финансовых средств).

Основные технико-экономические показатели ООО Швейная фабрика "Радуга" представлены в таблице 2 (Приложение Б). Базовым для расчетов является 2005 год.

Объем товарной продукции является одним из важнейших показателей, характеризующих масштаб производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Товарная продукция в фактических ценах в 2005 году составляла 58796 тыс. рублей, в 2006 году уже составила 47213 тыс. рублей, что говорит об уменьшении производства. В 2007 году производство товарной продукции увеличилось до 52524 тыс. руб.

Материальные затраты на выпуск товарной продукции в фактических ценах в 2005 году составили 13134 тыс. рублей, в 2006 году составляли уже 11498 тыс. рублей, а в 2007 году - 11902 тыс. руб. Уменьшение затрат связано с прирост производства и получением большей прибыли.

Наименьший размер выручки от реализации приходился на 2006 год (34297 тыс. руб. в фактических ценах). По сравнению с 2005 годом (44242 тыс. руб.) снижение составило более 22,5 процент(ов). В 2007 году показатель увеличился на 5661 тыс. руб. по сравнению с 2006 годом, что связано с увеличением производства.

Себестоимость реализованной ООО Швейная фабрика "Радуга" продукции в течение нескольких последних лет превышает сумму полученной выручки. Это вызвано в основном с увеличением издержек производства и общим сокращением выпуска продукции.

Фондоотдача = Объем выпущенной продукции (товарной, валовой, реализованной) / общая среднегодовая цена(у) основных фондов (2.2.1)

Фондоотдача (2005 год) = 58796/34689 = 1,69

Фондоотдача (2006 год) = 47213/28397 = 1,66

Фондоотдача (2007 год) = 52524/25163 = 2,08

Расчет показателя фондоотдачи показывает, что в 2007 году выпуск на 1 рубль стоимости основных фондов повысился из-за увеличения стоимости основных фондов, хотя их цена(у) уменьшилась на 9776 тыс. руб. по сравнению с базовым годом.

Фондовооруженность = Общая среднегодовая цена(у) основных фондов / среднесписочная численность работников (2.2.2)

Фондовооруженность (2005 год) = 34689/560 = 61,9

Фондовооруженность (2006 год) = 28397/485 = 58,5

Фондовооруженность (2007 год) = 25163/452 = 55,7

Наиболее высокие показатели фондовооруженности наблюдаются в 2005 и 2006 годах. Это говорит о высокой степени вооруженности рабочих мест основными фондами.

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств = = Выпуск продукции / среднегодовой размер оборотных средств (в числе оборотов) (2.2.3)

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (2005 год) =

= 58796/15465 = 3,8 Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (2006 год) =

= 47213/15655 = 3

Коэффициент оборачиваемости оборотных средств (2007 год) =

= 52524/15857 = 3,3

Расчет коэффициента оборачиваемости оборотных средств показывает, что в 2005 году было совершено большее количество оборотов, значит, предприятие работало более действенно, чем в 2006 и 2007 годах.

Производительность труда = Объем производства и (2.2.3)

реализации продукции / численность промышленно-производственного персонала Производительность труда(2005 год) = 56414,16 / 560 = 100,7

Производительность труда(2006 год) = 42831,36 / 485 = 88,3

Производительность труда(2007 год) = 48778,29 / 452 = 107,9

Производительность труда в 2006 году снизилась из-за уменьшения объема производства и реализации продукции, но в 2007 году - увеличилась, что говорит об эффективности и плодотворности труда на предприятии.

Рентабельность продукции = прибыль / себестоимость (2.2.4)

продукции Рентабельность продукции (2005 год) = 44242 / 59943 = 0,7

Рентабельность продукции (2006 год) = 34297 / 47329 = 0,7

Рентабельность продукции (2007 год) = 32958 / 55683 = 0,6

Рентабельность продукции в 2007 году снизилась на 85,7 по сравнению с 2005 и 2006 годами, так как увеличилась себестоимость продукции и уменьшилась выручка от ее реализации [18].

Таким образом, проанализировав основные технико-экономические показатели ООО Швейная фабрика "Радуга" за 3 года, можно сделать следующие выводы: наиболее действенно предприятие функционировало в 2005 году, так как все показатели выше по сравнению с 2006 и 2007 годами, причем самыми низкими показателями в основном характеризуется 2006 год. В 2007 году ООО Швейная фабрика снова начало набирать обороты своей деятельности: увеличился выпуск продукции, фондоотдача, коэффициент оборачиваемости оборотных средств, производительность труда.

Но главной проблемой предприятия является нерентабельность производства, так как себестоимость продукции в течение трех лет превышает выручку от ее реализации. Поэтому для обеспечения успешных результатов деятельности предприятию надобно выработать четкую стратегию безубыточного развития производства и реализации продукции, что требует эффективных менеджерских решений.

2.3 Оценка эффективности менеджмента в ООО Швейная фабрика "Радуга"

Так как существует большое количество методов оценки эффективности менеджмента, воспользуемся наиболее оптимальными для ООО Швейная фабрика "Радуга".

Во-первых, надобно рассмотреть организационную структуру менеджмента на предприятии и определить, является ли она для него эффективной.

ООО Швейная фабрика "Радуга" имеет линейно-функциональную организационную структуру менеджмента, то есть для низших ступеней менеджмента сохраняется линейный, а в руководстве отделами - функциональный принципы (рисунок 1, Приложение В). Руководители подразделений по ступеням менеджмента осуществляют свою дело на принципах единоначалия, но для обеспечения необходимой компетентности управленческих решений при руководителе создаются функциональные подразделения (отделы, группы), привлекаются специалисты. Последние выступают в качестве помощников руководителя по отдельным функциям управления; они готовят решение, но принимает его руководитель - единоначальник.

Преимуществом этой системы является повышение качества принимаемых управленческих решений и распоряжений, соблюдение принципа единоначалия.

Недостатком этой структуры менеджмента является: "разбухание" штата; отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали: подчинение по иерархии менеджмента.

Во-вторых, экономическую эффективность менеджмента, используя формулы для определения широкой эффективности, приведенные в главе 1.


1. Проведем оценку эффективности менеджмента, учитывая общие среднегодовые затраты на менеджмент и среднегодовую цена(у) основных и оборотных фондов:

ЭУ1 = ЗУ * 100 / ФОС + ФОБ

Рассчитаем данный показатель за три года деятельности предприятия, чтобы проследить динамику эффективности менеджмента.

ЭУ1 (2005) = 3168*100 / 34689 + 15465 = 6,3

ЭУ1 (2006) = 2987*100 / 28397 + 15655 = 6,7

ЭУ1 (2007) = 2250*100 / 25163 + 15857 = 5,5

Исходя из полученных расчетов можно сделать вывод о том, что в 2007 году наблюдается значительное повышение эффективности менеджмента, так как были снижены затраты предприятия на управленческий персонал.


2. Рассчитаем также эффективность менеджмента в ООО Швейная фабрика "Радуга" с учетом прибыли:

ЭУ2 = ПБ1 / РУ1

ЭУ2 (2005) = 66132 / 78 = 847,8

ЭУ2 (2006) = 57320 / 63 = 909,8

ЭУ2 (2007) = 62173 / 56 = 1110,2

Рассчитаем индекс роста эффективности управления:

IЭ = (ПБ1 / РУ1) / (ПБО / РУО)

IЭ (2006) = (57320 / 63) / (66132 / 78) = 1,07

IЭ (2007) = (62173 / 56) / (57320 / 63) = 1,22

Расчет эффективности с учетом балансовой прибыли как и в предыдущем случае показывает, что наибольшая эффективность менеджмента наблюдается в 2007 году.

Кроме того, надобно провести оценку социальных (качественных) показателей эффективности менеджмента, что сделать немаловажно сложнее, так как нет четких данных для такой оценки.

1. Оценка профессионализма управленческих кадров.

Все менеджеры ООО Швейная фабрика "Радуга" имеют высшее специальное образование, опыт работы в своей сфере деятельности, а также периодически проходят курсы повышения квалификации и профессиональной переподготовки. С 2004 года на предприятии ввели ежегодную обязательную аттестацию управленческих кадров с выдачей премий за лучшие результаты в своей сфере деятельности. Это является хорошим стимулом для менеджеров, который побуждает их работать более действенно.


2. Инновационная дело.

Инновационная дело в ООО Швейная фабрика "Радуга" развита довольно слабо, поскольку руководство недоверчиво относится к выдвигаемым снизу новым идеям и не считает нужным согласовывать внедрение каких-либо новинок с персоналом. Поэтому на предприятии отсутствует атмосфера "творческого поиска". С одной стороны, это не является большим недостатком, который оказывал бы влияние на эффективность менеджмента, так как основная дело предприятия - производство, которое требует от работников четкого выполнения своих функций. С иной стороны, с увеличением новых продуктов на рынке и сокращением их жизненного цикла для поддержания эффективности организации необходима высокая плотность потока новаторских идей. Кроме того, поддержка инновационной деятельности способствует формированию благоприятного социально-психологической обстановки в коллективе.


3. Информационные системы.

В ООО Швейная фабрика "Радуга" существует единая компьютерная сеть, которой могут пользоваться менеджеры и сотрудники, у которых имеется к ней доступ.

Эффективным средством коммуникации на предприятии являются информационные доски. Их размещают в помещениях фирмы (коридорах, лестничных клетках и др.) Характер информации зависит от типа информационной доски. Иногда доски разделяют на ряд секций, каждая из которых предназначена только для определенной информации. В целом систему коммуникаций на предприятии довольно слабая, так как существует некоторый информационный барьер между руководителями и рядовыми сотрудниками, а также отсутствует свободное распространение информации. Это способствует образованию определенных психологических барьеров у работников и ведет к недостатку информации, что негативно сказывается на общих результатах деятельности предприятия.


4. Система мотиваций.

Система мотиваций также развита довольно слабо, что способствует значительному снижению эффективности менеджмента.

В качестве мотиваций на предприятии используются: · вероятность неограниченного карьерного роста;

· курсы по повышению квалификации за счет предприятия;

· гарантированное предоставление ежегодного оплачиваемого отпуска в 28 календарных дней;

· столовая для работников на местности предприятия и др.

Руководство ООО Швейная фабрика мало внимания уделяет разработке системы премий и надбавок к заработной плате (за проявление хороших результатов в работе; премии к праздникам и т.п.), а материальные стимулы, находятся, как правило, на первом месте у сотрудников.


5. Система подбора персонала.

Прием на работу наемного персонала осуществляется в соответствии с действующим законодательством по трудовому контракту. Прием на работу лиц, не являющихся временными сезонными работниками, осуществляется только по трудовым книжкам.

Подбором персонала занимается отдел кадров. В управленческие кадры принимаются только сотрудники с соответствующим высшим образованием и опытом работы не менее трех лет. Работники производства должны иметь хотя бы среднее специальное образование. Для новых сотрудников на предприятии проводятся обучающие курсы, а в дальнейшем - курсы повышения квалификации.

Анализ структуры и квалифицированности персонала в ООО Швейная фабрика "Радуга" представлен в таблице 3, приведенной ниже.

Из данных таблицы видно, что среднесписочная численность работников сократилась на 13,3% в 2006 году и 19,3% в 2007. При этом следует отметить, что количество работников высокой квалификации в 2006 году сократилось на 28 человек, а в 2007 году увеличилось на 10 человек (по сравнению с 2006 годом) при уменьшении общей численности на 108 человек по сравнению с 2005 годом. Больше всего сократилось число работников низкой квалификации: в 2006 году - на 26 человек и в 2007 году - на 54 человека при общем сокращении количества персонала на 75 и 108 человек соответственно.

Количество работников средней квалификации с учетом изменения среднесписочной численности работников осталось примерно на том же уровне.

Таким образом, с точки зрения структуры и системы отбора персонала менеджмент на предприятии за последние три года можно считать эффективным, так как отчетливо наблюдается динамика увеличения количества высококвалифицированных работников и сокращения работников низкой квалификации. Росту эффективности менеджмента способствует также система обучения персонала и повышения квалификации [13].

Таблица 3 Анализ структуры и квалифицированности персонала ООО Швейная фабрика "Радуга"

Показатели

2005 год

2006 год

2007 год

Абсолют.

отклонение

к 2005 году

Темп прироста, %

к 2005 году

Числ.,

чел.

Числ.,

чел.

Числ.,

чел.

2006

2007

2006

2007

Списочная

численность, всего

560

485

452

-75

-108

-13,3

-19,3

в том числе:

- работники

высокой

квалификации

132

104

114

-28

-18

-21,2

-13,6

- работники

средней квалификации

218

197

182

-21

-36

-9,6

-16,5

- работники

низкой квалификации

210

184

156

-26

-54

-12,4

-25,7

Проведенная оценка эффективности менеджмента по разным критериям позволяет сделать следующие выводы:

В целом менеджмент в ООО Швейная фабрика "Радуга" можно считать эффективным, так как, во-первых, расчет экономических показателей эффективности с учетом затрат на менеджмент и прибыльности предприятия показал возрастающую динамику эффективности менеджмента, во-вторых, управленческие кадры состоят из высококвалифицированных специалистов, которые периодически совершенствуют уровень своего профессионализма, а также проходят ежегодную аттестацию, что является стимулом к более эффективному выполнению работы. Анализ системы подбора и уровня квалифицированности персонала показал, что в 2007 году возросла доля высококвалифицированных работников и снизилась доля сотрудников низкой квалификации. Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в ООО Швейная фабрика "Радуга" является слабое развитие информационных систем на предприятии, недостаточные мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные минусы в организационной структуре менеджмента. Комплексный анализ всех показателей эффективности менеджмента, и количественных и качественных, показал, что предприятию надобно повышать эффективность менеджмента и устранять недостатки в системе менеджмента, чтобы обеспечить высокие результаты деятельности.

3 Разработка предложений по повышению эффективности менеджмента в ООО Швейная фабрика "Радуга"

Так как в результате оценки эффективности менеджмента в ООО Швейная фабрика "Радуга" были выявлены некоторые недостатки в системе менеджмента, то существует необходимость разработки мероприятий по повышению эффективности менеджмента.

В соответствии с выделенными недостатками можно предложить следующие меры по повышению эффективности менеджмента на предприятии:


1. Создание эффективной информационной системы


2. Разработка дополнительных мотиваций персонала


3. Совершенствование организационной структуры управления


1. Создание эффективной информационной системы

Информированность сотрудников и свободное распространение информации являются важнейшими составляющими эффективной деятельности предприятия.

Так как в ООО Швейная фабрика "Радуга" система коммуникаций характеризуется низкой эффективностью, то для ее повышения можно разработать мероприятия по следующим направлениям:

- улучшение информированности персонала о политике руководства (клиентской, инвестиционной, ценовой, инновационной и т.д.). Особое роль для сотрудников имеет информация о социальных гарантиях, служебных продвижениях и вакансиях, системе вознаграждения и уровне оплаты труда;

- обеспечение эффективной обратной связи. Предприятию надобно осуществлять систематическое общение высшего руководства с менеджерами и работниками, формируя у последних чувство ответственности и причастности к принятию решений;

- оглашение действующих правовых норм и инструкций (разъяснительная работа, благодаря которой сотрудники получают информацию о системе правового регулирования и законодательства, действующих на предприятии).

К конкретным мероприятиям по созданию эффективной информационной системы в ООО Швейная фабрика "Радуга" относятся следующие действия:

1) Организация выпуска небольших информационных листов (журналов, бюллетеней, многотиражных или стенных газет), содержащих информацию о текущей деятельности предприятия, а также новости о каких-либо изменениях в фирмы. Для новых сотрудников можно дарить специальную информационную литературу, которая будет содержать описание истории фирмы, основных направлений ее деятельности, структуры менеджмента и функций менеджмента.

2) Создание ящиков для предложений и замечаний для того, чтобы сотрудники могли активно высказывать свои пожелания по совершенствованию работы, услуг, технологии и т.д.

3) Внедрение метода "открытых дверей". Суть этого метода содержится в том, все сотрудники предприятия могут беспрепятственно общаться с руководителями, открыто высказывая при этом свои идеи, предложения и замечания по поводу любого элемента деятельности организации. Это способствует осознанию сотрудниками своей значимости для руководства, и как следствие, формированию благоприятной, дружеской обстановки в коллективе.

4) Организация возможности доступа сотрудников предприятия к информационным базам данных, отчетам и иным материалам, связанных с деятельностью фирмы в различных областях, для повышения уровня информированности.

5) Частая организация совместных мероприятий для персонала (празднование дней рождения, памятных дат в жизни организации, спортивные состязания между командами, представляющими различные подразделения фирмы). Это приводит к сближению коллектива, созданию благоприятной психологической атмосферы, что оказывает положительный результат на результатах деятельности организации [12] .


2. Разработка дополнительных мотиваций персонала

Как было отмечено выше, для сотрудников ООО Швейная фабрика "Радуга" не хватает материальных (экономических) стимулов. Поэтому предлагается привосокупить в систему мотиваций следующие изменения:

1) Разработать четкую систему премий и надбавок к заработной плате. Помимо заработной платы на предприятии должны быть финансовые выплаты (премии) по результатам работы или специальные индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного сотрудника, например, за сверхурочные часы работы, за перевыполнение производственного плана, повышение квалификации и т.д. Для этого руководству фирмы надобно разработать "Приложение о премировании", которое будет оформлено как отдельный протокол или в качестве дополнения к трудовому контракту. В этом документе указываются категории сотрудников, которые будут получать премии, виды выплат (годовая, квартальная, ежемесячная, к празднику и т.д.), условия, источники, цели и другие критерии определения размера поощрения.

2) Разработать систему бонусов и дополнительных выплат. Бонусы и дополнительные выплаты могут осуществляться за стаж работы, получение дополнительной квалификации, в качестве компенсации расходов, прямо или косвенно связанных с предприятием и т.д.

3) Разработать систему подарков. Подарки сотрудникам за какие-либо заслуги или по случаю праздников, а может быть просто так (например, путевка в санаторий на час отпуска) являются отличной мотивацией к эффективной работе, так как работники чувствуют себя значимыми, нужными организации, видят, что руководство печься о них.

4) Создать систему бесплатных обедов и доставки работников вечерней смены автотранспортом предприятия. Данные предложения в значительной степени должны повлиять на результативность деятельности предприятия, так как сотрудники будут стремиться хорошо работать в фирмы, которая способствует созданию благоприятных и комфортных условий для труда и отдыха [6].


3. Совершенствование организационной структуры управления

Линейно-функциональная структура менеджмента, которая существует в ООО Швейная фабрика "Радуга" является устаревшей, так как рынок постоянно развивается, предприятие привлекает новых потребителей (многие из которых находятся в разных регионах страны), ищет пути для увеличения номенклатуры выпуска товаров. Поэтому надобно привнести изменения в существующую организационную структуру менеджмента [10] .

Наиболее рациональной на данном этапе развития предприятия будет организационная структура менеджмента, сформированная по региональному принципу (рис. 2, Приложение Г).

Преимущества данной структуры заключаются в том, что все функции предприятия будут ориентированы на определенный регион (рынок); все разрабатываемые программы исследования, продажи и сервиса, контроля за продвижением продукции будут привязаны к местным условиям.

Рассчитать экономическую эффективность предложенных мероприятий довольно сложно, но социальные преимущества таких мероприятий бесспорны: благодаря созданию информационной системы на предприятии повысится уровень информированности сотрудников, появятся предпосылки для формирования благоприятной психологической обстановки в коллективе, а также для активного развития инновационной деятельности в организации. Б

загрузка...


Эта работа была просмотрена: 153 раз.


Посмотрите другие рефераты, лекции, шпоры и другие работы по этой теме:

Использование ресурсов, рабочей силы, средств производства и предпри

Эффективность управления - результативность данной деятельности, сте

Обследование внутренней ситуации на предприятии по организации и упр

Прибыль предприятия: понятие, виды и функции

Концепция оценки эффективности менеджмента

Методика и порядок анализа хозяйственно-экономической деятельности п