Стратегическое управление, обеспечение выживания организации и дости - Скачать рефераты, шпоры, лекции, реферат

загрузка...
Учёба.name - здесь можно скачать бесплатно рефераты, шпоры, шпаргалки, конспекты, лекции


УЧЁБА.name

Поможем эффективно подготовиться к зачётам, экзаменам и тестам!
У нас вы сможете найти, посмотреть и бесплатно скачать рефераты, шпоры,
шпаргалки, конспекты и лекции по различным предметам!
Скачать рефераты, шпоры, лекции » Менеджмент » Стратегическое управление, обеспечение выживания организации и дости







Стратегическое управление, обеспечение выживания организации и дости

Предмет: Менеджмент


загрузка...




ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ РОССИЙСКИМИ КОМПАНИЯМИ



Разработка стратегии развития

Учебные материалы

ВВЕДЕНИЕ

Цель создания учебных материалов

Данные учебные материалы призваны вручить более подробную информацию о стратегическом менеджменте, чем та, которая содержится в фильме.

Цель данных материалов - показать один из возможных путей разработки стратегического плана предприятия. При этом не ставится проблема привести все известные подходы и/или методы, которые могут применяться при этом процессе. Речь идет о том, чтобы вручить БАЗОВОЕ представление об обсуждаемых вопросах, поэтому не все разделы проработаны одинаково подробно:

Вопросы, которые более просты для понимания, обсуждены наиболее подробно (миссия, цели).

Вопросы, решению которых нельзя научиться, только лишь читая литературу, обсуждены обзорно (анализ внешней среды, виды стратегий). Ряд вопросов освещен очень коротко (стратегический план, реализация стратегии и корректирующие воздействия), так как они являются очень специфичными для каждого предприятия.

Часть вопросов вообще не обсуждается в данных материалах либо потому, что авторы не считают нужным приводить просторно известные сведения (инструменты портфельного анализа - матрицы БКГ, МакКинзи [2]), либо потому, что эти вопросы очень сложны (выбор конкретных стратегий) и не могут быть раскрыты в рамках данных материалов. Таким образом, данные материалы не являются "руководством к действию"
по разработке стратегии. Они также не являются учебником
по стратегическому управлению. Данные учебные материалы представляют собой обзор методов, применяемых при разработке стратегии предприятия. Эти методы могут быть использованы для разработки реальных стратегических планов, но степень применимости каждого метода в конкретном случае нуждается в уточнении.

Процесс стратегического менеджмента на практике неблизко не постоянно совпадает с рассмотренным в данной работе. Неверно будет представлять тот самый процесс как набор отдельных элементов. Такое разделение очень условно и проведено с поставленной задачей описания самого процесса. В реальности все эти элементы тесно взаимосвязаны.

Единственного "правильного" подхода к стратегическому управлению не существует. В большинстве случаев стратегическое менеджмент реализуется с большим количеством трудноформализуемых явлений, и осуществляется в условиях высокой неопределенности. Однако рассмотренные в данной работе подходы и инструменты могут оказать помощь в упорядочении стратегической информации и стать одним из "путеводителей" по такому неопределенному и трудному пути как повышение эффективности бизнеса путем внедрения системы стратегического менеджмента.

Материалы созданы Закрытое Акционерное Общество(а) "Рекламное Агентство "Прайм" в сотрудничестве с Закрытое Акционерное Общество(а) "Центр Управленческого Консультирования "Решение" и ООО "Центр Социального и Психологического Консультирования" при финансовой поддержке Санкт-Петербургского Регионального Фонда подготовки финансовых и управленческих кадров.

Структура учебных материалов по теме "Разработка стратегии развития"

Учебные материалы по каждой теме состоят из следующих компонентов:


1. Учебный игровой видеофильм.


2. Учебные материалы, включающие:

обзор теории по теме со списком литературы;

прототипы раздаточных материалов;

практические примеры;

примерный список вопросов для составления тестов.

Методические указания по проведению занятий с помощью данных учебных материалов содержатся в документе "Руководство преподавателя", общего для всех материалов серии "Эффективное менеджмент российскими компаниями".

Цели изучения темы

Для эффективной работы в современных условиях после изучения темы "Разработка стратегии развития" обучаемый должен:

Знать:

этапы процесса стратегического управления;

понятия: миссия, цели, стратегия, виды стратегий, стратегический план;

основные сведения, которые входят в стратегический план;

Уметь:

обосновать необходимость процесса стратегического планирования;

определять и формулировать миссию организации;

выявлять факторы внешней и внутренней среды, которые нужно учитывать в процессе стратегического управления;

осуществлять выработку вариантов и избирать стратегии предприятия;

Иметь представление:

о механизме реализации стратегии;

об элементах системы стратегического менеджмента.

Оформление

Для удобства использования в качестве учебных материалов в тексте использовано следующее оформление.

Определения
взяты в рамку, причем термин, к которому дается определение, выделен жирным шрифтом и подчеркнут.

Жирным шрифтом в тексте также выделены термины и понятия, на которые следует обратить повышенное чуткость при изучении материала.

Курсивом или подчеркиванием
в тексте отмечены слова, на которых делается акцент в изложении материала, и встречающиеся в тексте термины, к которым даны определения.

ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ

Основные понятия

В данных материалах применяются следующие термины:

Организация - группа людей, совместно работающих для достижения общих целей [6].

Организация - систематизированное, сознательное объединение действий людей, преследующих достижение определенных целей [1]

Предприятие (фирма) - коммерческая организация, т.е. организация, одной из основных целей которой является извлечение прибыли. [17]

В данных учебных материалах различие между этими терминами несущественно и в дальнейшем они будут употребляться как синонимы.

Стратегическое управление
- менеджмент организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную дело на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и добиваться поставленных целей в долгосрочной перспективе. [1]

Смотри прототипы раздаточных материалов, №1

Термин "стратегическое управление" был введен в 60-70 гг., чтобы обозначить разницу между текущим менеджментом на уровне руководителей подразделений и менеджментом, осуществляемым на уровне высшего руководства. Основное чуткость вышестоящего руководства в процессе стратегического менеджмента должно быть сконцентрировано на внешнем окружении для быстрой и адекватной реакции на изменения в нем [2].

Успеха добиваются те фирмы, которые более результативно, в сравнении с конкурентами, удовлетворяют потребности клиентов (заказчиков, потребителей). Проблема состоит в том, что требования потребителей подвержены изменениям, а конкуренты стремятся "обойти" фирму, недостаточно быстро отреагировавшую на изменения внешней среды.

Основные этапы процесса стратегического управления

Процесс стратегического менеджмента состоит из нескольких последовательно выполняемых этапов (рис.1).

Рисунок 1

Основные этапы процесса стратегического управления

Смотри прототипы раздаточных материалов №2.

Этапы "Формулирование миссии", "Определение целей" и "Разработка стратегий" можно объединить в один период "Стратегическое планирование" - ключевой период стратегического менеджмента.

Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей.

Настоящие учебные материалы посвящены именно стратегическому планированию. В отдельных разделах рассмотрены наиболее важные вопросы стратегического планирования:

· анализ внешней и внутренней среды (основа, как планирования, так и сравнения плановых и фактических данных);

· определение миссии организации;

· определение целей;

· разработка стратегий предприятия (конкретных формулировок стратегий);

· разработка стратегического плана.

Другим вопросам стратегического менеджмента - реализации стратегии и корректирующим воздействиям - также посвящен один из разделов этих материалов.

АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Анализ внешней и внутренней среды в любой организации проводится постоянно в различных формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности организации. В данных материалах речь идет о методах анализа, которые можно применять целенаправленно и систематически, чтобы получить информацию, необходимую как для стратегического планирования, так и для оценки успешности реализации стратегии.

Перед проведением анализа среды нужно иметь в виду, что мы имеем неограниченное количество сведений, не все из которых одинаково полезны при принятии решений. Поэтому, чтобы ограничить затраты времени, сил и финансовых средств на проведение анализа среды, нужно найти "фильтры" для определения нужной информации (релевантной информации). Такими фильтрами служат миссия, цели и стратегии организации. Но стратегическое планирование как раз и служит для их разработки, поэтому речь может шагать о том, что перед началом анализа среды нужно получить приблизительную формулировку миссии и, желательно, целей организации После проведения анализа эти формулировки могут быть уточнены или изменены. Практически так постоянно и происходит, только часто миссия и цели организации не формулируются в явном виде, а только понимаются "на интуитивном уровне". Поэтому крайне желательно получать эти формулировки письменно, чтобы избежать их неоднозначного толкования и иметь вероятность точно определить, какая информация из окружения организации имеет роль, а какая не имеет.

"Среда" или "окружение" организации - совокупность всех факторов, влияющих на дело этой организации. Соответственно различают внешнюю среду и внутреннюю среду организации.

Внешняя среда




- сфера, в которой организация осуществляет свою жизнедеятельность [6];

- совокупность "факторов влияния" за пределами организации. На них руководство предприятия не может влиять непосредственно. Внутренняя среда




- часть общей среды, которая пребывает в рамках организации [1];

- совокупность "факторов влияния" внутри организации. Они непосредственно подконтрольны руководству предприятия.

Смотри прототипы раздаточных материалов № 3

Анализ среды является важнейшим процессом стратегического менеджмента. На основе данных этого анализа определяются цели и стратегии организации, и, в меньшей степени, ее миссия.

Анализ внешней среды

Внешняя среда состоит из нескольких элементов - "ближнего окружения" и "дальнего окружения". Ближнее окружение включает в себя клиентов, акционеров, поставщиков и конкурентов организации, дальнее окружение - все остальные заинтересованные группы (государство, общество и т.д.).

Главным образом анализируется ближнее окружение (отрасль). В условиях нашей страны очень важным фактором также является анализ действий органов государственной власти.

Например, как метод анализа внешней среды может быть применен анализ конкурентной среды на основе модели пяти сил Портера.

Для определения развития конкурентной среды и правильного выбора стратегии поведения проводится анализ среды по следующим группам (силам), которые были охарактеризованы М. Портером в 1980 г. [18]

Силы производителей аналогичной продукции, т.е. внутриотраслевая конкуренция. Данная сила зависит от ряда факторов:

количества отраслевых организаций;

темпа развития рынка;

степени дифференцированности товара (чем менее товар подвержен дифференциации, тем выше интенсивность конкуренции);

сложность (стоимость) выхода из бизнеса (чем выше цена(у), тем интенсивнее конкуренция);

вхождение сильных компаний из других отраслей.

Конкурентная сила поставщиков вызвана тем, что отраслевые организации постоянно являются потребителями сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов, и поэтому поставщики имеют вероятность оказывать прямое влияние на эффективность их функционирования. Сила влияния поставщика определяется рядом факторов:

соотношение спроса и предложения;

количество фирм-поставщиков на рынке и уровень конкуренции между ними;

доля закупок потребителя у данного поставщика от общего объема закупок потребителя;

степень специализированности товара;

наличие товаров - заменителей и так дальше.

Влияние всех перечисленных факторов может быть представлено в денежном эквиваленте, отражающем цена(у) переключения с одного поставщика данного товара на другого. Чем она выше, тем больше конкурентная сила поставщика.

Конкурентная сила покупателей продукта состоит в способности требовать наличия определенных потребительских свойств у продукта и формировать спрос на него.

Потенциальные производители аналогичной продукции, имеющие вероятность переключить покупателя на свою продукцию. Существует вероятность того, что организации из других отраслей сочтут Вашу отрасль привлекательной для себя и будут производить аналогичную продукцию и работать на Вашем рынке. Угроза со стороны подобных организаций зависит от высоты входного барьера в отрасль и специфики отношений между отраслевыми организациями. Высоту входного барьера в отрасли могут определять следующие параметры:

производственный и маркетинговый эффекты отдачи от масштаба и освоения;

существующие предпочтения потребителей, наличие каналов сбыта и распределения, цена(у) их создания;

жесткость государственного регулирования и так дальше.

Производители товаров-заменителей. Когда продукция, производимая фирмой, имеет сходное функциональное назначение с продукцией других организаций, существует вероятность переключения потребителя с одного товара на прочий. Вероятность переключения зависит от стоимости данного процесса для потребителя.

Смотри прототипы раздаточных материалов № 4

Для анализа внешней среды можно применить и другие методы: "концепцию движущих сил" [19], "метод стратегической группы" [5] и другие.

Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды организации обычно проводится для сравнения положения фирмы с положением ближайших конкурентов (для оценки конкурентной стратегической позиции организации).

В частности, для этого можно использовать метод исследования факторов внутренней среды организации.

Требования к организации со стороны внешней среды могут быть представлены в виде перечня факторов внутренней среды (то есть тех параметров организации, которые играют более или менее важную роль при ее взаимодействии с внешней средой), являющейся частью внешней. Существует множество рекомендуемых наборов факторов, по которым следует проводить анализ внутренней среды, но при этом большинство исследователей склоняются к тому, что нужно рассматривать различные "срезы" организации, например, следующие:

кадровый;

организационный;

маркетинговый;

финансовый.

Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как:

взаимодействие менеджеров и рабочих;

наем, обучение и продвижение кадров;

оценка результатов труда и стимулирование;

создание и поддержание отношений между работниками и т.п.

Организационный срез включает:

коммуникационные процессы внутри организации;

организационные структуры;

нормы, правила и процедуры;

распределение прав, обязанностей и ответственности;

иерархию подчинения и т.п.

В производственный срез входят:

изготовление продукта;

снабжение и ведение складского хозяйства;

обслуживание технологического парка;

осуществление НИР и т.п.

Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает следующие стороны связанные с реализацией продукции:

продуктовая ассортиментная стратегия, стратегия ценообразования;

стратегия продвижения продукта на рынке;

отбор рынков сбыта и систем распределения и т.п.

Финансовый срез включает процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения финансовых средств в организации:

поддержание должного уровня ликвидности и обеспечение прибыльности;

создание инвестиционных возможностей и т.п. [3].

На практике анализ внутренней среды организации может проходит разными способами, например, путем изучения отчетных документов фирмы или анкетирования ключевых сотрудников.

Кроме того, в процессе анализа внутренней среды фирмы рассматривается также такой важный срез, как организационная культура.

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть, что организационная культура ослабляет фирму, не давая ей успешно развиваться в том случае, если она имеет большой технологический или финансовый потенциал. Особая важность организационной культуры для стратегического менеджмента состоит в том, что она определяет не только отношения между людьми в организации, но также оказывает сильное влияние на то, как организация строит свое взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы [3].

Для анализа внутренней среды могут использоваться и другие методы, например, анализ цепочки ценностей [20] анализ издержек [21], Схема модифицированного факторного анализа фирмы "Du Pont" [21], финансовый анализ [20]

Метод SWOT

Как указывают Томпсон и Стрикленд [3], метод SWOT-анализа обычно применяется для сопоставления данных анализа внутренней и внешней среды организации и сведения их в единое целое, что позволяет получить общую картину реальности.

Сила
- это то, в чем компания преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности. [3]

Сила может содержаться в навыках, значительном опыте, ценных организационных ресурсах или конкурентных возможностях, достижениях, которые дают фирмы преимущества на рынке (например, более качественный товар, прогрессивная технология, известность товарной марки). Сила также может являться результатом альянса или образования совместного предприятия с партнером, имеющим опыт или потенциальные возможности для усиления конкурентоспособности фирмы.

Слабость
- это отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы, то, что ей не удается (в сравнении с другими), или нечто, ставящее ее в неблагоприятные условия. [3]

Слабость может содержаться в низкой квалификации сотрудников, недостатке патентов, низком технологическом уровне, невыгодном географическом положении и т.д. Слабая сторона в зависимости от того, насколько она важна в конкурентной борьбе, может сделать фирму уязвимой.

Возможности
определяются как нечто, дающее фирмы шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.п. [3]

Возможности могут состоять, например, в уходе с рынка конкурента, в появлении большого числа новых потребителей, строительстве шоссе рядом с предприятием и т.д.

Угроза
- это то, что может нанести ущерб фирмы, лишить ее существенных преимуществ [3]

Угрозы могут состоять в несанкционированном копировании уникальных разработок фирмы, появлении новых конкурентов или товаров-заменителей и т.п.

Смотри прототип раздаточных материалов № 5.

О.С. Виханский [2] указывает, что для проведения SWOT-анализа составляется таблица, в которой, исходя из выбранной миссии и стратегических целей организации, перечисляются основные возможности, угрозы, сильные и слабые стороны организации, а потом определяются вероятные результаты их взаимного действия (табл.
2. Матрица SWOT-анализа).

Таблица
2. Матрица SWOT-анализа

Возможности

Угрозы

Сильные стороны

Поле "СИВ"

Поле "СИУ"

Слабые стороны

Поле "СЛВ"

Поле "СЛУ"

На пересечении блоков образуются четыре поля:

СИВ (силы и возможности);

СИУ (силы и угрозы);

СЛВ (слабости и возможности);

СЛУ (слабости и угрозы).

На каждом из полей выбираются парные комбинации, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Например, в отношении пар из поля СИВ, стратегия должна использовать сильные стороны организации для получения максимальной отдачи от возможностей, предоставляемых внешней средой. Для пар из поля СИУ, стратегия должна предусмотреть использование сильных сторон организации для предотвращения угроз и так дальше.

Фактически поля пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, вероятность внешней среды "Рост интереса потребителей к товару" и сильная сторона организации "Активная маркетинговая политика" могут составить пару СИВ "Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей". Эта пара СИВ может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей (задач) организации.

Выбирая стратегию, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Так, неиспользованная вероятность может стать угрозой, если ее использует конкурент.

Примечание. В полях пересечений (СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ) могут указываться не только возможные сценарии развития событий. В зависимости от того, на каком этапе стратегического планирования проводится SWOT-анализ, он может быть применен для указания в этих ячейках не сценариев, а целей организации, или возможных стратегий.

Применение методов

При анализе внешней и внутренней среды организации могут применяться любые методы. Главное при таком анализе не применение какого-то "самого лучшего" метода, а понимание наиболее существенных факторов, влияющих на дело организации и их взаимосвязей. Для этого просторно используются матричные методы, в частности, составление матриц влияния возможностей и угроз на организацию позволяет ограничить рассматриваемые варианты, то есть отсечь маловероятные и незначимые данные для того, чтобы сконцентрироваться на важнейшей информации.

Таким же образом при составлении перечня сильных и слабых сторон организации может использоваться принцип "Бритвы Оккама", позволяющий исключить из рассмотрения факторы внутренней среды предприятия, не оказывающие влияния на его отношения с внешней средой. Некоторые сильные стороны фирмы более важны, чем другие, так как они играют более важную роль в деятельности фирмы, в конкурентной борьбе и в формировании стратегии. Также некоторые слабые стороны могут оказаться роковыми для фирмы, в то час как другие не слишком важны или могут быть легко исправлены. [3]

В стратегическом менеджменте результаты анализа внешней и внутренней среды используются на всех этапах: их результаты могут повлиять на формулировку миссии организации, на их основе определяются цели организации (и позже стратегии).

ОПРЕДЕЛЕНИЕ МИССИИ

Что такое миссия

Обычно перед руководством фирмы стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности фирмы, рост, цена(у) капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, отбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Таким образом, происходит "обесценивание" других заинтересованных групп.

Обычно выделяют следующие основные заинтересованные группы:

Таблица 2

Заинтересованная группа

Ожидания заинтересованной группы

Акционеры

Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций

Менеджмент фирмы

Денежное вознаграждение, престиж, власть

Потребители

Качество продукции, обслуживание, ценность

Сотрудники

Гарантия занятости, финансовое вознаграждение, удовлетворение в работе

Кредиторы

Проценты, гарантии выплаты, суммы кредита

Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут вступать также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающие по отношению к фирмы ожидания, отличные от ожиданий других групп.

Смотри прототипы раздаточных материалов № 6.

Таким образом, одной из первостепенных задач менеджмента фирмы является согласование различных и отчасти противоречивых интересов. Для реализации этой задачи существует несколько подходов, одним из которых является составление заявления о миссии фирмы, в котором описываются задачи организации и ее основные характеристики.

Миссия
:
философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных;сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. [1]

Смотри прототип раздаточных материалов № 7.

Значение миссии

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы менеджмента, так как определение миссии нужно для того, чтобы выявить, в чем содержится основная проблема предприятия и любую дело предприятия подчинить ее решению.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.

Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.

Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в фирмы.

Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).

Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

"...Ответ на вопрос "Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?" определит курс, который должна взять компания, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается работать, и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы". [3]

Смотри прототип раздаточных материалов № 8.

Определение миссии

Определение миссии может состоять из следующих основных элементов:


1. Определение области конкуренции

Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать компания. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать компания. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической "нише".


2. Стратегическое намерение или видение

Стратегическое видение фирмы предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь компания в будущем. Обычно это формулируется так: "Мы стремимся…". Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития фирмы. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников фирмы. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения фирмы относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.

3. Компетентность персонала и конкурентные преимущества

Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает компания, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.


4. Основные заинтересованные группы

Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию фирмы, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

Смотри прототип раздаточных материалов № 9.

Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти:

перечень основных видов деятельности;

основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь;

а также (для внутреннего пользования):

основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства фирмы, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики фирмы. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей - как представительский протокол для включения в годовой отчет фирмы перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий протокол, и т.п. (см. раздел "Примеры формулировок миссий").

Процесс создания миссии

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников фирмы. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности фирмы, будут подчинены целям фирмы как целого.

Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников фирмы. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия:


1. Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.


2. Анкетирование ключевых сотрудников фирмы.


3. Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).


4. Уточнение основных положений.


5. Выбор окончательной формулировки миссии.


6. Проведение совещания для представления результатов работ.

Если привлечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным директором и его заместителями). В этом случае процедура остается той же, но проводится быстрее и с меньшим объемом работ.

Возможные трудности

Часто в литературе указывается, что разработка миссии должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды:

"Факторы, учитываемые при выработке миссии:

история фирмы;

существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

состояние внешней и внутренней среды организации;

ресурсы, которые компания может привести в действо для достижения целей фирмы;

отличительные особенности, которыми обладает организация". [2]

Это совершенно верно, однако представляется, что для анализа внешней среды нужно иметь инструмент отсева ненужной информации (так называемой "нерелевантной" информации, то есть не имеющей отношения к поставленной задаче). Так как внешняя и внутренняя среда поставляют практически неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую можно только с использованием так называемых "фильтров". Наиболее полезным из них является как раз миссия организации. Поэтому ещё до начала целенаправленного анализа среды нужно сформулировать предварительную формулировку миссии и потом уже уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки миссии. Предварительная формулировка может быть получена очень просто - нужно высказать одним предложением то, чем занимается или хочет заниматься предприятие, например, "продает квартиры" или "выпускает стройматериалы".

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, компания "разрывается" между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений фирмы, двигающихся в различных направлениях, как герои басни И. Крылова "Лебедь, Рак и Щука".

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ

На следующем этапе процесса стратегического менеджмента определяются стратегические цели организации. Определение целей - очень важный период планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая дело организации.

Цель
- конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее дело. [1]

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает вероятность установить, какие цели нужно поставить, чтобы дело предприятия соответствовала его миссии, а с прочий, "отсекает" часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития фирмы в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата достичь определенных результатов в установленное час. [3]

Классификация целей

У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели [2,3]. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное роль, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, в фильме показана классификация целей по функциональным областям:

Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.

Число клиентов.

Доля рынка.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя всё, что нужно для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж - существующие запасы + планируемые запасы);

Построить цех (объем капитального строительства);

Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);

Организационные цели - всё, что касается менеджмента, структуры и персонала организации:

Принять на работу трех маркетологов;

Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;

Внедрить систему менеджмента проектами.

Финансовые цели - увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

Чистый объем продаж (из "рыночных целей");

Величина издержек (из "производственных" и "организационных" целей);

Валовая и чистая прибыль;

Рентабельность продаж и т.п.

Смотри прототип раздаточных материалов № 10.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых - к рыночным и производственным.

На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают товарищ из друга (из рыночных - производственные, потом организационные и финансовые).

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней менеджмента, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня постоянно носят более просторный характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает "связность" организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. [2]

Требования к целям

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило - SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть:

Конкретными (Specific);

Измеримыми (Measurable);

Согласованными* (Agreeable, Accordant);

Достижимыми (Realistic);

Определенными во времени (Timebounded);

*) Цели должны быть согласованными:

а) с миссией компании;

б) между собой;

в) с теми, кому предстоит их осуществлять.

Смотри прототип раздаточных материалов № 11.

Установление целей

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы.

Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.

Установление целей для организации в целом.

Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное роль имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также постоянно зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.

Построение иерархии целей.

Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение "дерева целей", в котором фиксируется четкая подневольность "цель - средство".

Установление индивидуальных целей.

Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

1) Цели корректируются каждый раз, когда того требуют обстоятельства.

2) Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ

После того, как стратегические цели предприятия или организации сформулированы, определяются пути их достижения, то есть разрабатывается стратегия.

Стратегия
- долгосрочное, качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде. [1]

Стратегия
- определение основных и долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этой цели. Можно наложить ограничение по экономичности использования ресурсов и ограничение по приемлемости рисков. [20]

Стратегия
- детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение её целей. [6]

Стратегия
- приоритетное направление деятельности предприятия, которое формируется на основе существующего поля проектов (пути решения проблем и оценки имеющихся потенциалов). [22].

Отличительные черты стратегии:

1). Процесс выработки стратегии не заканчивается конкретным действием и выработкой направлений, продвижение по которым обеспечивает рост и укрепление позиций фирмы.

2). Сформулированная стратегия должна использоваться для разработки проектов методом поиска. Роль стратегии состоит в том, чтобы сосредоточить чуткость на определенных участках или возможностях и отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией.

3). Необходимость данной стратегии отпадает, как только ход развития событий выведет организацию на желаемое развитие.

4). В ходе формулирования стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при составлении проекта мероприятия. Поэтому используется нечеткая и неточная информация о различных альтернативах.

5). При появлении более точной информации может предстать вопрос о необходимости первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, обеспечивающая переформулирование первоначальной стратегии.

Таким образом, стратегия является переходным звеном между миссией и конкретным планом. Она отличается от миссии тем, что ориентирована на достижение конкретных целей. Построение плана осуществляется на базе сформулированных стратегий.

Таким образом, стратегия организации вырабатывается исходя из целей организации с учетом результатов анализа внешней и внутренней среды.

Смотри прототип раздаточных материалов № 12-13.

Виды стратегий

Различные исследователи выделяют самые различные виды стратегий. Так, в фильме "Разработка стратегии развития" приведены следующие виды стратегий.

Базовая стратегия - фундаментальное решение по развитию организации. То есть будет ли организация расти или сокращать (сворачивать) дело. Или зафиксирует масштаб деятельности на существующем уровне. Рост или сворачивание деятельности обычно оценивается по показателям объема реализации продукции в натуральном выражении (а не в стоимостном).

Принятие решения по базовой стратегии определяет потребность в ресурсах (при базовой стратегии "рост" потребность в ресурсах в большинстве случае увеличивается, при стратегии "сокращение" - уменьшается (средства экономятся или появляется их излишек) Иногда рассмотрение этого вопроса относят к финансовой или к инвестиционной стратегии. .

Конкурентная стратегия - отбор между ориентацией на весь рынок или на его часть, а также между основным конкурентным преимуществом (низкой ценой продукта или отличительными его особенностями Отличительными особенностями могут быть высокое качество, период поставки, наличие сервиса или гарантий и т.п.).

Портфельная стратегия - отбор, связанный с увязкой различных объектов менеджмента (продуктов, бизнес-единиц, предприятий, технологий, ресурсов) между собой и определение места каждого объекта в ряду других. При этом решается проблема получения сбалансированного
портфеля.

Например, портфельными стратегиями являются продуктовая стратегия и корпоративная стратегия.

Продуктовая стратегия - решение по поводу ассортимента и объемов реализации основных продуктов, выпускаемых предприятием. То есть решения по каждому отдельному продукту - например, поддерживать сбыт, модифицировать или снять с производства, начать разработку нового продукта и т.д.

Корпоративная стратегия - решение по поводу отдельных предприятий, входящих в корпорацию. Например, увеличить влияние на менеджмент предприятием путем скупки дополнительных акций; продать предприятие; не вмешиваться в дело предприятия и т.д. Таким образом, речь идет о формировании "портфеля предприятий".

Такой же подход может быть применен и к другим объектам менеджмента (например, технологиям).

Функциональная стратегия - отбор правил принятия решений в каждой функциональной области. Таким образом, функциональных стратегий у любой организации несколько (например, стратегия маркетинга, финансовая стратегия и т.д.). Желательно, чтобы они были закреплены письменно в форме политик.

В частности, функциональными стратегиями являются следующие:

Производственная стратегия ("производить или покупать") - определяет, что именно предприятие производит само, а что приобретает у поставщиков или партнеров, то есть насколько сильно прорабатывается производственная цепочка.

Финансовая стратегия - отбор основного источника финансовых средств: развитие за счет собственных средств (амортизационные отчисления, прибыль, выпуск акций и т.п.), или за счет заемных средств (кредиты банков, облигации, товарные кредиты поставщиков и т.п.).

Организационная стратегия - решения по организации работы сотрудников (выбор типа организационной структуры, системы оплаты труда и т.д.). Могут выдаваться и другие виды функциональных стратегий, например, стратегия в области научных исследований и опытно-конструкторских разработок (НИОКР), инвестиционная стратегия и т.д.. Кроме того, каждая из функциональных стратегий может разделяться на составляющие. Например, организационная стратегия может разделяться на три составляющих:

стратегия построения организации - отбор типа структуры (дивизиональная, функциональная, проектная и т.д.);

стратегия по работе с персоналом - способ подготовки кадров (в основном управленческого персонала "Выращивание" на предприятии или подбор со стороны готовых специалистов.), обучение сотрудников (на предприятии или в образовательных учреждениях), планирование карьеры сотрудников и т.д.; стратегия оплаты труда (в более широком смысле - поощрений и взысканий) - в частности, подход к вознаграждению высших управляющих (оклад, бонусы, участие в прибылях и т.п.).

Смотри прототип раздаточных материалов № 14.

Применяются и другие классификации стратегий. Например, О.С. Виханский приводит классификацию на основе четырех различных подходов к росту фирмы (см. [2]), Томпсон и Стрикленд приводят другую классификацию стратегий (см. [3]). По отношению к различным классификациям стратегий верно то же утверждение, что и по отношению к методам исследования внешней и внутренней среды. Неважно, какие виды стратегий рассматривает компания, важно, чтобы ее руководство и сотрудники четко понимали, какой линии поведения придерживается компания по отношению к клиентам, к конкурентам, к работе в той или иной функциональной области и т.д.

Соединение стратегии с этикой

При разработке стратегии нужно учитывать, что любая компания имеет этические обязательства перед владельцами, служащими, покупателями, поставщиками и обществом.

Обязательство фирмы перед покупателем основывается на ожиданиях, которые присутствуют при покупке товаров или услуг. Неадекватная оценка этого обязательства привела к принятию законов о защите прав потребителей и к созданию множества регулирующих органов для их защиты. [3] В РФ "Общество по охране прав потребителей" тоже имеет влияние и может испортить репутацию любой организации, на которую жалуются потребители.

Пример обязательств фирмы Harris перед покупателями

"...Что касается покупателей, то нашей задачей является достижение все возрастающих уровней удовлетворения покупателей путем предоставления качественной продукции и услуг с действительными выгодами для покупателей как на временной, так и на постоянной основе по всему миру. Наши отношения с покупателями будут честными и нравственными и будут основаны на доверии и уверенности товарищ в друге…" [3].

Выбор стратегий

Выбор конкретных стратегий определяется спецификой конкретного предприятия, в частности, состоянием и динамикой внешней и внутренней среды, целями и ожиданиями руководства или собственников.

В настоящее час известны многочисленные подходы к определению стратегий предприятия, которые призваны облегчить отбор конкретных стратегий предприятия.

Например, в стратегическом планировании используются модели, разработанные М.Портером и И.Ансофом.

Модель М.Портера

М. Портер разделял три стратегии, которым компания может следовать: лидерство по издержкам, дифференциация и фокусирование [18]

КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУШЕСТО

Низкие издержки

Дифференциация

СФЕРА КОНКУРЕНЦИИ

Широкая

Цель


1. Лидерство по издержкам


2. Дифференциация

Узкая цель

3А. Фокус на издержках

3B. Фокус на дифференциации

Рис.
1. Три основные стратегии (М. Портер).

Лидерство по издержкам - продукты схожи, предприятие пытается снизить цену.

Стратегия дифференциации - какому-то из качеств продукта (упаковка, габариты, послепродажное обслуживание, экологичность и пр.) придается отличие (разумеется, в лучшую сторону) от продуктов конкурентов. В рамках этой конкурентной стратегии продукт ориентирован на всех потребителей.

Стратегия концентрации - ориентация на изолированные сегменты рынка (на удовлетворение специфической потребности). Считается, что специализироваться надо на качестве (фокус-диференциация).

Смотри прототип раздаточных материалов № 15.

Модель И. Ансофа

При разработке стратегий может использоваться матрица, предложенная И. Ансофом (матрица "продукт-рынок") [8].

Продукт

Существующий

(present)

Новый

Рынок

Сущест-вующий

Ничего не менять

Выход

Консолидация

Вторжение на рынок

Развитие продукта

Новый

Развитие рынка

Диверсификация

Связанная

Несвязанная

Рис.
2. Альтернативные направления развития

Матрица "продукт - рынок"



Старый рынок

Сохранение существующего положения, уход

Развитие продукта

Новый рынок

Развитие рынка

Диверсификация

Старый продукт

Новый продукт

Диверсификация - самая сложная стратегия. Диверсификация может быть Ё связной

· горизонтальная - освоение, присоединение связных видов деятельности. Может выражаться в форме контрактов о партнерстве, слиянии, присоединении компаний. При данной стратегии компания должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые использовали бы уже имеющиеся возможности фирмы.

· Вертикальная интеграция вперед - к потребителю, в этом случае компания начинает заниматься упаковкой своего товара, доставкой его потребителю собственным транспортом и т.п.

интеграция назад - к поставщику - рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками.

Ё несвязной - освоение абсолютно нового для предприятия вида деятельности, никак не связанного с существующими, что приводит к созданию конгломерата. С точки зрения ряда специалистов по современной теории менеджмента в сегодняшних экономических условиях создание конгломератов - это неправильно, так как при этом не может быть обеспечена вероятность маневра ресурсами.

Смотри прототип раздаточных материалов № 16.

При стратегическом анализе могут применяться и другие методы или модели, например, для анализа портфельных стратегий может применяться матрица БКГ BCG - Boston Consulting Group "доля рынка/темп роста рынка" или матрица МакКинзи-Дженерал Электрик , подробно описанные в литературе- см., например, [8].

Смотри прототип раздаточных материалов № 19.

Следует подчеркнуть, что никакие методы стратегического планирования сами по себе не определяют отбор стратегии. Они являются только ориентирами и источниками информации для тех, кто принимает решения. Таким образом, процесс стратегического планирования предприятия не может быть полностью
формализован.

СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН

Цель разработки

Стратегический анализ и отбор стратегии имеют небольшое роль для организации, до тех пор, пока новая стратегия не применяется. "Разработка стратегического видения и миссии фирмы, установление целей и отбор стратегии - главные задачи по выбору направления развития фирмы. Они планируют, в каком направлении движется организация, ее кратко- и долгосрочные цели, а также те шаги и действия, которые будут предприниматься в достижении намеченных результатов. Все это совместно составляет стратегический план." [3]

Таким образом, в "Стратегическом плане" определяются конкретные мероприятия по применению стратегии фирмы.

Главная поставленная проблема разработки стратегического плана - определить потребности организации в ресурсах, необходимых для реализации стратегических мероприятий, а также согласовать распределение имеющихся ресурсов между различными направлениями деятельности и/или между подразделениями предприятия.

Структура стратегического плана

В результате стратегического планирования должен быть получен протокол или набор документов, в которых определены миссия, цели, стратегии организации, а также конкретные мероприятия по их реализации.

Желательно, чтобы результаты работ были оформлены в виде отдельных документов. Мы считаем, что это более целесообразно, чем составление единого документа по следующим причинам:

это дает вероятность вносить изменения в каждый протокол отдельно;

повышается "обозримость" и "читабельность" документов;

к различной стратегической информации предъявляются различные требования конфиденциальности Миссия фирмы - наиболее открытый протокол, перечень стратегических мероприятий - наиболее конфиденциальный. и если они будут оформлены в виде отдельных документов, менеджмент ими будет проще.

В состав стратегического плана могут вступать следующие документы (примерный перечень): Отчет о стратегической диагностике.

Миссия предприятия.

Основные стратегические цели. Стратегия развития фирмы.

План стратегических мероприятий.

Ниже приводятся примерные сведения, которые должны в заглянуть в каждый из этих документов.

Отчет о стратегической диагностике

Этот протокол необходим для того, чтобы зафиксировать предпосылки, на основании которых разрабатывается стратегия предприятия.

Этот протокол может состоять из следующих разделов:

Общие сведения о предприятии (описание текущей миссии, стратегии и структуры предприятия).

Характеристика внешней среды (основные возможности и угрозы). Здесь приводятся результаты анализа внешней среды. Например, перечень основных тенденций в ближайшем окружении предприятия.

Характеристика предприятия (основные сильные и слабые стороны, определение уникальных конкурентных преимуществ Компании). Здесь приводятся результаты анализа внутренней среды. Например, краткое описание фактической деятельности по основным функциональным направлениям (маркетинг, производство, финансы, менеджмент и т.д.).

Результаты SWOT-анализа. Здесь проводится анализ внешних и внутренних факторов, оказывающих непосредственное влияние на перспективы развития предприятия. К внешним факторам относятся возможности со стороны рынка и угрозы со стороны конкурентов. К внутренним - основные сильные и слабые стороны предприятия по сравнению с ближайшими конкурентами предприятия.

Предварительные рекомендации по разработке стратегий предприятия.

Миссия предприятия

Как было указано в разделе "Разработка миссии", главная проблема или смысл существования предприятия формулируется в виде одного-двух предложений. В современных моделях стратегического менеджмента считается, что формулировку миссии должен ведать каждый сотрудник, поэтому целесообразно оформлять ее в виде отдельного документа. Это нужно для того, чтобы иметь вероятность распространять эту информацию среди всех заинтересованных лиц, включая сотрудников, клиентов, партнеров и т.д.

Основные стратегические цели

В этом документе формулируются важнейшие цели предприятия в долгосрочной перспективе. Это рекомендуется работать на основе SWOT- анализа, то есть путем анализа взаимодействия внешних и внутренних факторов определять набор возможных состояний предприятия - от наилучшего до наихудшего. Затем определяются наиболее реалистичные рыночные (маркетинговые) цели предприятия. После определения маркетинговых целей выявляются производственные, организационные и финансовые цели.

Таким образом, в тот самый раздел входят перечни целей предприятия в основных функциональных областях, например, маркетинговые цели, производственные цели, цели НИОКР и т.д. (подробнее см. раздел "Определение целей").

Стратегия развития Компании

В этом документе дается описание стратегий, применяемых предприятием для достижения его целей. Желательно, чтобы были перечислены и охара


загрузка...


Эта работа была просмотрена: 89 раз.


Посмотрите другие рефераты, лекции, шпоры и другие работы по этой теме:

Понятие, значение и процесс создания миссии

Менеджмент как наука и искусство, общая характеристика, сущность и о

Сущность стратегии, ее отличительные черты

Оценка угроз и возможностей со стороны внешней среды в адрес фирмы

Понятие стратегического управления

Определение сущности, роли и изучение особенностей корпоративной стр