Деятельность организации: понятие и цели - Скачать рефераты, шпоры, лекции, реферат

загрузка...
Учёба.name - здесь можно скачать бесплатно рефераты, шпоры, шпаргалки, конспекты, лекции


УЧЁБА.name

Поможем эффективно подготовиться к зачётам, экзаменам и тестам!
У нас вы сможете найти, посмотреть и бесплатно скачать рефераты, шпоры,
шпаргалки, конспекты и лекции по различным предметам!
Скачать рефераты, шпоры, лекции » Менеджмент » Деятельность организации: понятие и цели







Деятельность организации: понятие и цели

Предмет: Менеджмент


загрузка...




27

Министерство образования Украины

Запорожская Государственная Инженерная Академия

Кафедра МЭП

Курсовая работа по курсу "Менеджмент"

тема: Эффективное менеджмент персоналом в организациях

Выполнила студентка VI курса гр. АМ 97 зт

№ з.к. 971326 ______________________________________ Романюк О.И

Проверил _________________________________________ Беличенко А.Г.

Запорожье 2000

Реферат

Курсовая работа: 28 страниц, 1 таблица, 1 рисунок, 1 приложение, 10 источников.

Объект исследования -- эффективное менеджмент персоналом в организации.

Цель работы -- провести исследование проблем эффективного менеджмента персоналом в организации.

Метод исследования: структурный анализ.

В работе анализировалось современные способы менеджмента персоналом организаций для достижения целей, поставленных перед ними, изучались возможные пути усовершенствования менеджмента персоналом. Во час выполнения работы был проведен описательный и сравнительный анализ методик осуществления менеджментом персонала в организации и методы его совершенствования. ОРГАНИЗАЦИЯ, ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, ТРУДОВЫЕ РЕСУРСЫ, ПЕРСОНАЛ, УПРАВЛЕНИЕ, ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНИЯ, ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА, АТТЕСТАЦИЯ.

Содержание


Реферат 2
Введение 4
1. Деятельность организации: понятие и цели 6
1.1 Управление персоналом организации 7
1.2 Методы менеджмента персоналом организации 9
1.3 Преобразования системы менеджмента персоналом
организации: сущность и методы 10

2. Способы повышения эффективности менеджмента персоналом 14
2.1 Система оценки персонала в организации 15
2.2 Аттестация персонала 17

3. Оценка экономической эффективности проектов
совершенствования менеджмента персоналом 21
Заключение 25
Приложение 1 27
Список использованной литературы 28

Введение

В настоящее час кадровое планирование стало во многих отечественных и зарубежных организациях интегрирующей составной частью предпринимательского планирования.

До 60-х годов в развитых странах в вопросах менеджмента персоналом ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую вероятность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требования ориентироваться при формировании ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу. Это требование касается всех видов ресурсов, в том числе и человеческих.

В 70-80-е годы в практике менеджмента стал применяться систематический анализ перспективных потребностей организаций и фирм в отдельных категориях персонала. Сегодня все большее число компаний выделяют как самостоятельный вид деятельности кадровых служб кадровое менеджмент и планирование человеческих ресурсов.

Происходящие изменения, связанные с необратимостью экономических реформ и движением к здоровой конкуренции, заставляют организации Украины уделять значительное внимательность аспектам менеджмента кадровой политикой, базирующейся на научно обоснованном планировании.

Уже не является секретом, что в основе всех несовершенств наших преобразований, перечень которых весьма велик, лежит соответствующая дело людей (использование человеческих ресурсов или "человеческого капитала").

В настоящей работе рассматривается проблема эффективного менеджмента человеческими ресурсами в организациях в условиях становления отечественной модели социально-экономического менеджмента исходя из тенденций мирового менеджмента и конкретного опыта.

1. Деятельность организации: понятие и цели

Организации окружают человека на протяжении всей его жизни. В них (детских садах, учебных заведениях, предприятиях, учреждениях) большинство населения проводит львиную долю своего времени. Организации производят продукцию и услуги, потребляя которые человечество живет и развивается; определяют условия жизни и контролируют их соблюдение; дают вероятность проявлять и реализовывать собственные взгляды и интересы. Если рассматривать организацию как абстрактное понятие, то она представляет собой объединение людей, совместно работающих для достижения определенных целей.

Организация может создаваться для выполнения более или менее ясно очерченной функции и выступать как социальный институт с известным статусом и как автономный объект. Организация может выступать как процесс целенаправленного воздействия на объект, в таком случае понятие организации совпадает с понятием менеджмента. Организация может означать упорядоченность какого-либо объекта в плане структуры, строения, типа связей. Организация создается как инструмент решения общественных задач и средство достижения цели. Она складывается как человеческая общность, специфическая социальная среда. С этих позиций организация представляет собой совокупность социальных групп, статусов, норм, а также отношений лидерства, отношений сплоченности-конфликтности.

С точки зрения существующих теорий, организации бывают бюрократические и диалектические (кооперативные) [4]. Господствующей организационной структурой является бюрократическая организация. Она отличается от других тем, что индивидуума наделяют правом осуществлять полномочия. В процессе своей эволюции бюрократическая организация прошла путь от состояния, когда она формировала индивидуума, до обратной зависимости, то есть состояния, когда индивидуум принимает участие в формировании организации.

1.1 Управление персоналом организации

Стержень любой организации -- работающие в ней люди, которыми нужно управлять. Система менеджмента персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы менеджмента персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов менеджмента персоналом.

Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) менеджмента персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. В практической деятельности линейные службы несут прямую ответственность за достижение целей организации и поэтому наделены полномочиями принимать решения, касающиеся распределения и эффективного использования имеющихся трудовых ресурсов. Функциональные подразделения призваны при помощи экспертных советов помогать линейным руководителям повышать эффективность принимаемых решений. Поэтому наиболее оптимальной моделью взаимодействия линейных подразделений и отдела менеджмента персоналом является та, при которой линейные руководители делегируют этому отделу право принятия решений по широкому спектру вопросов менеджмента персоналом [4].

Функции отдела менеджментом персоналом организации содержится в:

формировании системы менеджмента персоналом;

планировании кадровой работы, разработке оперативного плана кадровой работы;

проведении маркетинга персонала;

определении кадрового потенциала и потребности организации в персонале.

Для успешного выполнения своих должностных обязанностей работники отдела, наряду с другими качествами, должны обладать следующими базовыми характеристиками:

знанием сферы деятельности организации;

профессиональными знаниями и навыками в области менеджмента персоналом;

способностью к обучению и развитию;

способностью быть лидером.

Технология менеджмента персоналом охватывает просторный спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; менеджмент конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; менеджмент поведением персонала в организации; менеджмент социальным развитием кадров; высвобождение персонала [9].

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы менеджмента персоналом. Руководители и работники подразделений системы менеджмента персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов менеджмента, оценки деятельности подразделений системы менеджмента организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования менеджмента персоналом.

Работники отдела менеджмента персоналом должны быть в курсе и понимать специфику производственной деятельности организации, видеть перспективы ее развития, в том числе и в долгосрочном периоде, иметь четкое представление о связях организации, ее потребителях, а также уметь разрабатывать результативные системы менеджмента персоналом в организации.

Эффективность системы менеджмента персоналом организации -- это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации [9].

Эффективная дело организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела менеджмента персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.

1.2 Методы менеджмента персоналом организации

Методами менеджмента персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с поставленной задачей осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство задолженности, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне менеджмента, а также нормам и распоряжениям вышестоящих органов менеджмента.

Экономические и социально-психологические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действо этих методов, довольно трудно определить силу их воздействия и конечный результат. С помощью экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти методы основаны на использовании экономического механизма. Социально-психологические методы менеджмента в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Все виды методов органично связаны между собой.

1.3 Преобразования системы менеджмента персоналом организации: сущность и методы

В экономическом аспекте преобразования системы менеджмента персоналом должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного технического и организационного совершенствования организации. В социальном аспекте перемены в менеджменте персоналом должны быть направлены на максимальное использование и развитие способностей сотрудников организаций, а также на создание благоприятной психологической атмосферы.

Эти экономические и социальные цели тесно взаимосвязаны, потому как ориентация на развитие способностей и создание благоприятной психологической атмосферы является важнейшим условием творческой деятельности, обеспечивающий развитие самой организации [1].

Первый период подготовки к преобразованиям должен состоять в создании новой системы ценностей, идеологии, организационной культуры, изменении стилей менеджмента и принципов мотивации. На этой основе проектируются новые процедуры менеджмента. Таким образом, основные этапы подготовки преобразований в сфере менеджмента персоналом характеризуются схемой (рис. 1):

1

Разработка системы ценностей, принципов, идеологии и стилей управления

2

Проектирование структур и информационных систем

3

Проектирование процедур менеджмента персоналом

Рис.
1. Основные этапы подготовки преобразований систем менеджмента персоналом

Содержание работ по каждому из этапов существенно зависит от особенностей предприятия и окружающей среды. Первый период (переоценка ценностей, формирование стилей управления) в настоящее час существенно осложняется нестабильностью политической ситуации, отсутствием идеологии, которая была бы признана большей частью населения. Поэтому при выработке концепция менеджмента украинской организацией прежде всего целесообразно ориентироваться на две общие категории: 1) дисциплина (порядок); 2) творчество.

Если рассматривать систему ценностей организации с позиций оптимизации менеджмента персоналом, то требования дисциплины и порядка относятся к системе ограничений, в раках которых должен совершать любой сотрудник. Критерием оптимальности при таком подходе является максимизация творческих способностей персонала.

Творческие способности являются важнейшим ресурсом, обеспечивающим результативную дело организации. Поэтому в системе принципов менеджмента персоналом всех передовых фирм условиям и мотивации творческой деятельности придается первостепенное важность. Чтобы создать условия для проявления творческих способностей всех сотрудников, нужно в системе ценностей организации предусмотреть переход от типичного ранее авторитарного стиля к партисипативному управлению, при котором роль лидера состоит преимущественно в умении использовать творческий потенциал коллектива [1].

Структуры менеджмента персоналом должны изменяться в соответствии с изменениями системы ценностей и стиля менеджмента.

Процедуры менеджмента персоналом организации должны отражать изменения в системе ценностей предприятия и структуры менеджмента. Прежде всего это относится к изменению стилей менеджмента. Отказ от авторитарного руководства означает новые формы взаимоотношений между руководителями и подчиненными; новые методы проведения совещаний, контроля, оценки и мотивации персонала.

Для адаптации организации к достижениям технического прогресса необходима оптимизация процедур обучения персонала. Сущность этой задачи -- отбор учебных планов и методов преподавания, при которых заданный результат (представления, знания, умения) достигается с минимальными суммарными затратами.

Прежде всего нужно установить исходный уровень параметров, характеризующих квалификацию сотрудников. для этого используются тесты, позволяющие качественно оценить знания и умения сотрудников по отношению к тому, что им предстоит совершать в планируемом периоде. Исходные значения параметров квалификации сопоставляются с параметрами, которые необходимы для будущей работы. Выявленное рассогласование исходного и необходимого уровней может быть устранено с помощью различных программ обучения. Каждой из них соответствует определенная цена(у) реализации.

Для практического выбора обучающих программ целесообразно разработать нормативы затрат на определенный этап-модуль обучения. час и цена(у) его реализации зависят от используемых технических средств, методики обучения, а также квалификации преподавателей. Любую программу обучения можно свести к набору типовых моделей. После их разработки составление оптимального плана обучения станет комбинаторной задачей, которая может быть решена методами динамического программирования [1].

2. Способы повышения эффективности менеджмента персоналом

Управление любой организацией как социальным объектом различного масштаба и профиля деятельности условно подразделяется на два вида: менеджмент деятельностью организации с учетом ее взаимодействия с внешней средой и менеджмент людьми (персоналом), работающими в организации [2].

Очевидно, что по мере деактуализации первого вида менеджмента организацией на этапе стабилизации экономики проблема менеджмента людьми будет становиться все более насущной. Причина содержится в том, что в конечном счете конкурентоспособность продукции, ее низкую цена(у) и высокое качество при всей энерговооруженности производства решает высокопроизводительный, высококачественный труд работников всех категорий. Организовать же такой труд до последнего времени у нас так и не сумели. Очевидно, что в рамках стратегического менеджмента предстоит кардинальным образом решить эту проблему уже в ближайшем будущем. Но для этого следует отыскать именно тот инструмент, который позволит соединить в цельный неразрывный узел цели и результаты, чтобы на практике реализовать мощную целеориентированную мотивацию активного труда персонала -- как руководителей, так и рядовых сотрудников.

Таким инструментом является оценка трудовой деятельности, которая, по мнению западных ученых и практиков, является "не какой-то дополнительной мерой, а основным звеном в менеджменте персоналом" [5]. К сожалению, все разработанные и примененные в советское час системы оценки (начиная с Саратовской системы бездефективного труда, Львовской системы и заканчивая КТУ, КТВ и др.) не получили значительного распространения и не дали предполагаемого эффекта не только по причине забюрократизированной системы менеджмента экономикой, но и собственного несовершенства.

Итак, краеугольным камнем формирования механизма менеджмента организацией через менеджмент персоналом организации является разработка оценки труда всех без исключения категорий работников. Именно этой оценке на данном этапе и предстоит уделить особое внимательность, в том числе в части увязки целей организации и уровня их достижения каждой группой (подразделением, звеном) и отдельным работником, используя нестандартные подходы к формированию ее параметров, включая специфический опыт развитый стран.

2.1 Система оценки персонала в организации

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает насколько результативно действует организация, то есть насколько результативно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. А эффективность работы организации в целом складывается из эффективности использования каждого из организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности -- в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако, чтобы провести эту дифференциацию, нужно иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность менеджмента персоналом организации через:

-- положительное влияние на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

-- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает вероятность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

-- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и результативно спланировать карьеру;

-- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации вероятность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее влияние и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей существенно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуются наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении строгой конфиденциальности результатов, активном участии сотрудника. Соблюдение этих принципов достигается за счет:

-- универсальности системы оценки. Отдел персонала разрабатывает единую систему оценки для всей организации и обеспечивает единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях;

-- установления стандартов и норм оценки. Для этого организации нужно определить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы. Для этого используется метод анализа рабочих мест, состоящий в тщательном исследовании выполняемых занимающим определенную место работником функций и выделении из их числа наиболее важных с точки зрения достижения стоящих перед ним целей;

-- выбора методов оценки. Чтобы результативно оценить работу сотрудника, нужно иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки. В качестве оценок могут использоваться как количественные показатели (время, производительность, издержки и т.п.), так и качественные характеристики, даваемые осуществляющим оценку человеком -- "хорошо", "плохо", "выше среднего" и т.п. Естественно, что количественные оценки предпочтительнее как с точки зрения их точности, так и объективности в отношении оцениваемого сотрудника. Однако в реальной жизни не постоянно существует вероятность использовать количественные оценки для многих должностей, поэтому организации часто вынуждены пользоваться субъективными оценками.

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько систем оценки персонала, каждая из которых имеет свои достоинства и недостатки, однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

2.2 Аттестация персонала

аттестация представляет собой процесс оценки эффективности выполнения сотрудником своих должностных обязанностей, осуществляемый непосредственно руководителем. Аттестация включает в себя несколько этапов и по существу является непрерывным процессом.

В центре аттестационного процесса пребывает аттестационное собеседование -- саммит руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой происходит обсуждение результатов работы сотрудника за истекший срок, дается оценка этой работы как руководителем, так и самим сотрудником, утверждается план работы сотрудника на перспективу. Аттестационное собеседование играет очень важную роль в аттестационном процессе, поэтому оно требует тщательной подготовки как от сотрудника, так и от руководителя. Многие фирмы специально обучают своих сотрудников тому, как проводить аттестационное собеседование. Как показывают исследования, успех собеседования зависит на 80 процент(ов) от проводящего его руководителя и на 20 процент(ов) от аттестуемого сотрудника.

Главными элементами подготовка руководителя являются: взвешенная и основанная на объективных фактах оценка выполнения сотрудником своих функций, осуществленная с учетом должностной инструкции и индивидуального плана сотрудника на истекший срок, продуманный план развития сотрудника на следующий срок, детальный план проведения собеседования.

Подготовка к собеседованию аттестуемого сотрудника содержится в оценке собственной работы за истекший срок (с использованием методов оценки, предусмотренных аттестационной процедурой), составлении плана работы на следующий срок, а также списка вопросов, которые он хотел бы задать своему руководителю.

Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод стандартных оценок. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале (Приложение 1).

Данный метод отличается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Чтобы аттестовать сотрудника с помощью метода стандартных оценок, руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода обеспечивает также единообразие аттестации всех сотрудников.

Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек -- руководитель, что предполагает высокую степень субъективной и односторонней оценки. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.

Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший срок. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.

В то же час и при данном методе на удается полностью преодолеть субъективизм оценок. Одновременно, такой метод является и более дорогостоящим.

Другая довольно распространенная разновидность методов оценки аттестуемых сотрудников -- сравнительные методы. При их использовании руководитель сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель "выстраивает" своих сотрудников в сравнительную цепочку -- от лучшего к худшему. По результатам работы за аттестационный срок. Сравнительные методы являются очень простым способом аттестации сотрудников. Их легко применять и легко понимать. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала и т.п.

Рассмотренные выше методы аттестации являются традиционными для большинства современных организаций. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях довольно стабильной внешней среды, хотя и не лишены определенных недостатков. Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала. Можно выделить несколько направлений в развитии нетрадиционных методов. Во-первых, новые методы аттестации рассматривают рабочую группу (подразделение, бригаду, преходящий коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов всей организации. В-третьих, во внимательность принимается не только успешное выполнение сегодняшних функций, сколько способность к профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы аттестации начали распространяться довольно недавно -- 15-20 лет назад, поэтому их до сих пор часто называют экспериментальными к их числу принадлежат метод "360о аттестация", психологические методы аттестации.

Окончательный отбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно, с помощью профессиональных консультантов).

3. Оценка экономической эффективности проектов

совершенствования менеджмента персоналом

Разработка и внедрение организационных проектов совершенствования системы менеджмента персоналом требует определенных инвестиций и затрат. Все затраты на совершенствование системы менеджмента персоналом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты составляют значительные размеры, поэтому их нужно учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования системы менеджмента персоналом организации.

Единовременные затраты на совершенствование менеджмента включают такие составляющие:

Ку = Ку1 + Ку2 + Ку3 + Ку4, (1)

где Ку1 -- предпроизводственные затраты;

Ку2 -- капитальные вложения в менеджмент, связанные с внедрением мероприятий;

Ку3 -- сопутствующие капитальные вложения в производство, вызванные осуществлением мероприятий;

Ку4 -- сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции, произведенной после осуществления мероприятий.

Предпроизводственные затраты (Ку1) состоят из затрат на научно-исследовательские работы, разработку и внедрение мероприятий по совершенствованию менеджмента персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по контракту сторонними организациями. Если работы организация выполняет силами своих работников, то затраты следует определять по формуле:

(2)

где Зi -- месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, грн.;

Мi -- количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта;

n -- количество работников, занятых разработкой оргпроекта;

КД -- коэффициент, учитывающий дополнительную зарплату;

Кс -- коэффициент, учитывающий отчисления на социальное страхование;

Зр -- другие расходы, связанные с разработкой и внедрением оргпроекта.

Предпроизводственные затраты можно считать отдельно для каждого этапа разработки оргпроекта: разработка технико-экономического проекта (ТЭО), разработка задания на оргпроектирование (ЗО), разработка организационного общего проекта (ООП), разработка организационного рабочего проекта (ОРП), внедрение оргпроекта, так как трудоемкость работ на разных этапах существенно отличается. Структура затрат на разработку и внедрение оргпроекта системы менеджмента персоналом показана в таблице 1: Таблица
1. Структура затрат на разработку и внедрение оргпроекта системы менеджмента персоналом.

Этап разработки оргпроекта

Удельный вес затрат, % к итогу

Технико-экономическое обоснование

Задание на оргпроектирование Организационный общий проект

Организационный рабочий проект

10

15

20

60

25

Весь оргпроект

100

Такая группировка затрат нужна для обоснованного использования в расчетах эффективности лага времени, различных источников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов организации. Капитальные вложения в менеджмент, связанные с внедрением мероприятий (Ку2), определяются по формуле:

(3)

где Кт.с.у. -- затраты на покупку вычислительной техники, периферийных устройств, средств связи, вспомогательного оборудования, оргтехники (определяются по прейскурантным ценам);

Кт.м.н.-- затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления;

Ки -- затраты на покупку производственно-хозяйственного инвентаря;

Кс.р.з. -- затраты на строительство и реконструкцию зданий, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию менеджмента персоналом:

Кт.с.у.=СПН, (4)

где С -- цена(у) 1 м3 здания, помещения, грн.;

П -- площадь здания, помещения, м2;

Н -- высота этажа здания, помещения, м;

Кп.к. -- затраты на переподготовку и повышение квалификации работников менеджмента для работы в условиях после внедрения мероприятий;

Ко.с. -- затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков, вспомогательных материалов для ЭВМ и т.п.). для укрупненных расчетов принимаются равными 5 процент(ов) от стоимости технических средств управления;

Кв -- сумма реализации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта технических средств менеджмента.

Текущие расходы на совершенствование менеджмента персоналом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

При оценке эффективности организационного проекта соизмерение разновременных показателей осуществляется путем приведения (дисконтирования) их к ценности в начальном периоде. Для приведения разновременных затрат, результатов и эффектов используется норма дисконта (Е), равная приемлемой для инвестора норме дохода на капитал.

Заключение

Переходный срок, связанный с последовательной демократизацией прежней, строго административной и технократической системы менеджмента экономикой (через игнорирование человеческого фактора в решении проблем эффективного функционирования предприятий), требует отыскания соответствующего механизма воздействия на персонал в рамках реализации тенденции менеджмента организацией "по целям и заслугам".

Стратегия создания управленческой концепции реформирования общества в Украине состоит в органической увязке взаимодействия трех сфер организации общества (экономической, духовной, политической) на единой основе -- целевом менеджменте человеческими ресурсами -- как предмете, соответственно, социально-экономического, социально-культурного и социально-политического менеджмента.

Центральным звеном в менеджменте персоналом, главной движущей пружиной всего механизма такого рода менеджментом является система оценки персонала, ядром которой служит объективная оценка результатов труда. До сих пор отсутствие подобной оценки являлось "белым пятном" в системе мотивации активного труда работников всех категорий, причиной господствования уравнительных тенденций в распределительных отношениях.

Организации периодически оценивают своих сотрудников с поставленной задачей повышения эффективности их работы. Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на профессиональном развитии и росте сотрудников, и, следовательно, ведет к повышению эффективности менеджментом персонала. Главные требования к созданию системы оценки результатов труда работников исходят как из необходимости соединения целей всей организации с целями групп (подразделений) и индивидов, так и важности создания универсальной базы для объективности этой системы. Философия социальной сущности технологической цепочки выполнения работ на предприятиях и полезность затрат рабочего времени персоналом являются соответственно методологической и методической основой создания такой универсальной системы. Кроме того, система оценки должна опираться на такие определяющие черты украинской ментальности, как демократизм взаимоотношений, коллективизм и взаимопомощь.

Главным назначением системы оценки труда персонала должно стать устранение таких черт ментальности трудовых отношений, как безответственность, пренебрежительное отношение к рабочему времени, отсутствие "законопослушания", инертность, безынициативность и др., при обеспечении мощной целеориентированной мотивации трудовой активности отечественного работника.

Показателем эффективности системы менеджмента персоналом организации, а значит, и работы отдела менеджмента персоналом организации в практической деятельности является степень затрат на достижение целей организации. Новая парадигма целевого менеджмента "по результатам" должна стать поставленной задачей дальнейших исследований отечественных ученых-управленцев, разрабатывающих управленческую концепцию выхода общества и экономики из кризиса на основе целевого менеджмента человеческими ресурсами.

Приложение 1

Форма аттестационного листа

Ф.И.О. сотрудника Должность

Вес (%)

Фактор

Оценка

Комментарий

Качество работы.



Аккуратность и тщательность в выполнении работы. Постоянное соответствие стандартам качества

Планирование
.

Продемонстрированная способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий и адаптировать их в соответствии с изменениями.

Организация
.

Способность координировать ресурсы и час для достижения результатов

Лидерство
.

Продемонстрированная способность руководить и мотивировать других, устанавливать стандарты, оценивать работу других и способствовать ее улучшению.

Коммуникабельность.



Способность результативно воздействовать и информировать других, ясно выражаясь в письменной и устной форме.

Отношение к работе.



Способность работать с большой нагрузкой и напряжением

Итоговая аттестация (оценка)

Комментарии

Предложено Сотрудник Утверждено

Дата Дата Дата

Список использованной литературы

Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для ВУЗов. М.: Норма, 1999.

Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент. К.: МАУП, 1998.

Дорошенко Л.С. Управление трудовыми ресурсами. К.: МАУП, 1997.

Мурашко Н.И. Управление персоналом организации. К.: Компас, 1997.

Обэр-Крие Дж. Управление предприятием. М.: Прогресс, 1973.

Социальный менеджмент. Под ред. С.Д. Ильенковой. М.: Юнити, 1998.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1995.

Управление персоналом организации: Учебник. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1997.

Управление персоналом: Энциклопедический словарь. Под ред. А.Я. Кибанова. М.: Инфра-М, 1998.

Щекин Г. Как строить организацию: Научно-практическое пособие. К., 1993.


загрузка...


Эта работа была просмотрена: 82 раз.


Посмотрите другие рефераты, лекции, шпоры и другие работы по этой теме:

Введение в управление персоналом

Управление персоналом как система

Управление персоналом

Цели системы оценки персонала в организации: положительное воздейств

Алгоритм мотивации высококачественного труда

Организация как сложная система