История и этапы эволюции и развития организационных структур управле - Скачать рефераты, шпоры, лекции, реферат

загрузка...
Учёба.name - здесь можно скачать бесплатно рефераты, шпоры, шпаргалки, конспекты, лекции


УЧЁБА.name

Поможем эффективно подготовиться к зачётам, экзаменам и тестам!
У нас вы сможете найти, посмотреть и бесплатно скачать рефераты, шпоры,
шпаргалки, конспекты и лекции по различным предметам!
Скачать рефераты, шпоры, лекции » Менеджмент » История и этапы эволюции и развития организационных структур управле







История и этапы эволюции и развития организационных структур управле

Предмет: Менеджмент


загрузка...




Этапы эволюции и развития организационных структур управления

Введение

Первые организации появились очень давнехонько с момента образования общинно - родового строя и в процессе развития человека также эволюционировались. Как правило, организации древности характеризовались жестко централизованным менеджментом и иерархической структурой подчинения. В эпоху нестабильности, выживали только те организации, которые умели гибко реагировать в условиях внешней среды и управлялись существенно эффективнее. Это означает что организации которые смогла построить четко выраженную структуру и иерархию менеджмента становились великими благодаря четким целям и скоординированным действиям, также и в данный момент.

Из века в век структура организаций становилась все сложнее и сложнее, росло количество стоящих перед ними задач, но в связи с бурным развитием капиталистических отношений в XIX веке зародились совсем новые организации, такие как промышленные, финансовые, промышленно-финансовые. Характер и структура менеджмента этими организациями отличалась от предыдущих. Сократилось количество руководителей среднего звена, уменьшилась степень централизации менеджмента. Основной поставленной задачей таких организаций стало получение устойчивой прибыли.

Таким образом, в эпоху капиталистических отношений образуются новые организации, которые по существу представляют собой основу общественной жизни государства, источником его благ и богатств. Изменение условий общественных отношений влекло за собой коренные изменения в характере и принципах менеджмента организациями.

Анализ зарождения и развития структур менеджмента позволяет выявить отличительные черты менеджмента на различных этапах капиталистических отношений, определить аспекты, которые способствовали "живучести" этих организаций и привели их к нынешней организационной форме и определить тенденции развития будущих организационных структур менеджмента.

1. Эпоха становления первых современных структур управления

Вторая половина XIX века - начало XX века - это пора становления первых современных структур менеджмента. Промышленная революция, которая началась в Европе и подстегнула процессы, приведшие к образованию первых управленческих структур. В то же самое пора, мысль построения эффективных организационных структур, управляемых менеджерами различных звеньев, в первый раз зародилась в Америке, где открывала огромные перспективы для людей, умеющих целесообразно использовать свои интеллектуальные способности.

Приблизительно до середины XIX века отсутствовала необходимость в формировании каких-либо крупных образований в бизнесе. Купеческая дело была очень проста и сводилась к системе простейших расчетов. Появление крупных организационных образований в бизнесе было вызвано, прежде всего, новыми техническими открытиями. Однако, самым важным событием середины ХТХ века, определившим судьбу управленческих иерархий в бизнесе, стало строительство на местности Соединенных Штатов трансконтинентальных железных дорог.

Интересным остается тот факт, что в то пора практически отсутствовало регулирование предпринимательской деятельности со стороны государства. Быстрота внедрения и использование достижений с невмешательством государства позволяло удачливым предпринимателям становится ещё в начале своей деятельности лидерами и создавать крупные объединения. Образование монополий и другие факторы способствовали созданию крупных отраслей промышленности, для их хорошей управляемости требовались результативные способы менеджмента.

Необходимость транспортировки грузов и людей с минимальными издержками и высоким качество стимулировало процессы слияния производственных и сбытовых операций, все это говорит об интеграции производства со сбытовыми действия. Железные дороги охватывали огромные местности, что требовало создания систематизированных механизмов менеджмента. Чандлер писал: "Безопасное, регулярное, надежное перемещение товаров и пассажиров, равно как и постоянное обслуживание и ремонт паровозов, вагонов, станций, депо и прочей технической экипировки железных дорог, требовали создания крупной административной организации. Такая организация подразумевала найм группы менеджеров для наблюдения за этими функциональными операциями на огромных территориях и определения административной соподчиненности управляющих среднего и высшего звеньев для контроля, оценки и координации работы менеджеров, ответственных за повседневные дела". Это означало также введение совершенно новых процедур внутриорганизационного администрирования и формирования новых методов бухгалтерского и статистического учета. Следовательно, именно операционные потребности железных дорог привели к возникновению первых управленческих иерархий в американском бизнесе.

Рыночная система, в которой собственность разделена между различными фирмами и владельцами, продемонстрировала гениальную способность к координации деятельности. Значительный рост стоящих перед фирмами задач и целей требовал создания совершенных новых подходов к построению организаций. Процессы интеграции, которые начали претерпевать крупные фирмы Соединенных Штатов, приводили к появлению серьезных проблем перед функциональными управляющими. Возникла необходимость создания такой организационной структуры, которая смогла бы решить всю массу управленческих проблем, стоящих перед менеджерами различных звеньев фирмы. В результате этих поисков новая организационная форма стала фактически первой в истории Соедененные(ых) Штаты(ах) Америки административной структурой, управляемой профессиональными менеджерами.

С течением времени новая структура была последовательно усовершенствована, превратившись в децентрализованную линейно-штабную модель организации (рисунок 1.1). Основные особенности этой структуры:

а) появление линейных менеджеров. Они осуществляли контроль за деятельностью работников, которые выполняли базовые операции;

б) функциональные менеджеры работали в центральном офисе фирмы и занимались установлением производственных стандартов;

в) сформировались отделения фирмы, построенные по географическому принципу. Руководители подразделений подчинялись непосредственно главе государства фирмы, а также делегировали часть своих административных полномочий нижестоящим подчиненным;

г) функциональные менеджеры территориальных отделений подчинялись напрямую руководителям производственных отделений и были ответственны, прежде всего, за техническое состояние паровозов, железнодорожных путей, а также за уровень обслуживания пассажиров.

История американского бизнеса XIX века характеризуется постепенным переходом от небольших предприятий до крупных систем, оперировавших на огромной местности. Появление новых административных структур оказало колоссальное влияние на всю систему капиталистических отношений. Впервые на первую роль выдвинулось понятие "эффективного управления" как залог успешной деятельности фирмы. Огромное количество агентств, кооперативов и мелких фирм, занимающихся быстрой перевозкой грузов, разорились. Вместо них в американском бизнесе образовалось несколько крупнейших железнодорожных предприятий, давших толчок потом к формированию организационных структур нового типа - корпораций.

К концу XIX века во многих отраслях промышленности доминировали гигантские производственные объединения. С момента образования первых административных структур в американском бизнесе практика менеджмента организаций разрабатывалась одновременно с развитием предприятий. С ростом организации в сильно меняющейся внешней среде потребовало от менеджеров высшего звена принятия гибких адекватных решений. В результате во многих компаниях усилились процессы деления организации на отдельные блоки: сектора, отделы, отделения. Таким образом, образовалась функциональная организационная структура (рисунок 1.2), которую также называют классической. Функциональная схема предполагала деление организации на отдельные подразделения, соответствующие различным областям деятельности организации. В принципе это означало группировку персонала согласно выполняемым задачам. Традиционно выделялись следующие области деятельности компании: производство, сбыт, финансы. В то же самое пора, название функциональных подразделений могут быть различными, что зависит от сферы деятельности фирмы. Основная мысль заключилась в специализации деятельности фирмы, чтобы, в конечном счете, сократить чрезмерную нагрузку менеджеров высшего звена. Таким образом, менеджмент осуществлялось по функциональному принципу, где основное чуткость уделялось ключевым сферам деятельности фирмы.

Рисунок 1.2 - Схема функционального управления

К началу XX века в большинстве крупнейших корпораций Соединенных Штатов менеджмент осуществлялось по функциональному принципу, то есть использовалась классическая структура менеджмента. Ответственность за производство, сбыт и НИОКР возлагалась на отдельных управляющих, которые непосредственно подчинялись штаб-квартире фирмы или главе государства фирмы. Классическая структура способствовала значительному подъему производственной реакции фирмы. Рыночная специализация по функциям позволяла сократить издержки и увеличить прибыль.

Функциональная организация показала, свою эффективность прежде всего там, где компания является монопродуктовой. С ростом размеров фирмы, количества обслуживаемых сегментов рынка организация менеджмента сбытом и производством различных продуктов требует разработки дополнительных стратегий и программ. Функциональная специализация в таком случае ведет к значительному росту функциональных отделов и секторов, подъему нагрузки на центральный аппарат менеджмента фирмы, появлению дополнительных задач, стоящих перед управляющими среднего звена. Функциональное менеджмент в этом случае становится неэффективным и приводит к ухудшению финансового состояния фирмы. Именно из-за растущей нестабильности внешней среды, сложностью менеджмента в рамках функциональной специализации, многие фирмы к 20-ым годам XX века стали переходить к принципиально новой организационной структуре.

Разработчиками новой организации менеджмента были Альфред П., А Слоун и Пьер С. Дюпон. Поводом для разработки новой организационной инновации послужили, прежде всего, следующие факторы:

а) развитие процессов диверсификации, то есть переход от монопродуктивной ориентации к многопродуктовой;

б) внушительный рост ключевых отделов корпорации и вызванная в связи с этим перегрузка ответственности функциональных менеджеров;

в) кризис управленческой деятельности во многих компаниях, в связи с этим их тяжелое финансовое состояние;

г) развитие научно-технического прогресса способствовало значительному росту целей стоящих перед фирмами.

Выход из сложившейся ситуации А. Слоун увидел в реорганизации всей системы менеджмента. Слоун возглавил корпорацию "General Motors" в тот момент, когда прежнее менеджмент чуть не привело фирму к финансовому краху. Рост стоящих перед менеджерами задач добился таких размеров, что они были не в состоянии с ними справляться. Операции фирмы усложнились, снова изменились внешние условия, и менеджмент по функциональному принципу стало неэффективным.

Основная мысль нового менеджмента заключалась в делении фирмы не по функциональному, а по продуктовому принципу или, иначе говоря, дивизиональному. Дивизиональная структура менеджмента (рисунок 1.3) заключалась в создании полуавтономных производственных отделений - "центров прибыли", которые функционировали по принципу самоокупаемости и были ответственны за получение прибыли. Для максимально эффективного менеджмента Слоун создал генеральную дирекцию, которая занималась анализом экономических результатов отделений, распределением ресурсов между дивизионами и стратегическим планированием.

Реорганизовав, таким образом, структуру менеджмента "General Motors", А. Слоун вывел фирму в лидера автомобилестроения Соединенных Штатов. Образовались пять производственных дивизионов: "Шевроле", "Понтиак", "Бьюик", "Олдсмобил", "Кадиллак"; отдел исследований и разработок внедрил ряд нововведений: бесшумные двигатели, кондиционеры, быстросохнущие эмали. "General Motors" предлагала просторный ассортимент автомобилей для любого покупателя. Руководители производственных отделений (управляющие среднего звена) отвечали за всю работу дивизионов, включая снабжение и сбыт. Генеральная дирекция выполняла следующие функции:

а) идентифицирование самостоятельных хозяйственных операций внутри фирмы;

б) выделение каждой из них в виде полуавтономных подразделений (со статусом центра прибыли);

в) мониторинг эффективности экономических результатов каждого отделения;

г) определение мотиваций сотрудников;

д) распределение финансовых ресурсов в пользу отделений, способных наиболее результативно их применить;

е) осуществление других мероприятий стратегического планирования диверсификации, приобретения других фирм и др.

Работа отделений увязывалась с деятельностью всей корпорации, контроль сверху сочетался с координацией на высших и средних уровнях менеджмента. Таким образом, дивизиональное менеджмент способствовало освобождению центральных управляющих, ответственных за судьбу всей фирмы, от оперативной работы и предоставила им информацию и психологические условия для занятия долгосрочным планированием и оценкой результатов функционирования фирмы. В рамках новой структуры принятие таких решении, как покупку ресурсов, их распределение оказалось в руках управляющих высшего звена. Возможность распределения ресурсов, контроля за структурными подразделениями способствовало наиболее эффективному переливу финансовых ресурсов и контролю за деятельностью руководителей среднего звена корпорации.

Хотя дивизиональная структура менеджмента была разработана ещё в 20_х годах, однако, основные ее преимущества по достоинству были оценены к началу 50_х годов, в рамках конгломерата и, немного позднее, транснациональных корпораций.

Рисунок 1.3 - Дивизиональная структура управления

Таким образом, вторая половина XIX века - начало XX века - это пора становления первых современных экономических структур менеджмента и развития корпоративных структур.


2. Этап расцвета организационных структур управления

Вторым крупным этапом развития капиталистических отношений можно считать срок, относящийся к 50-70 годам XX века, то есть срок, после окончания второй мировой войны. Изменения в организационной структуре, формах и методах менеджмента происходили на многих крупных компаниях мира. Эти изменения обусловлены специфическими причинами:

а) развитие научно-технического прогресса;

б) внушительный рост размеров фирмы и в связи с этим рост стоящих перед управляющими задач.

В тот самый срок быстро развивается наука менеджмента, которая переносит акцент своего внимания на теоретическую разработку системы менеджмента крупнейшими компаниями, характеризующиеся широкой номенклатурой выпускаемой продукции.

Первые административные структуры менеджмента в американском бизнесе сложились ещё в XIX-XX вв. на основе высокой концентрации производства и капитала. К середине XX века крупные промышленные объединения претерпели значительные количественные и качественные изменения. Прежние фирмы, имеющие незначительные размеры, превратились в мощные многоотраслевые фирмы, получивших название корпораций конгломератного и позднее транснационального типа. Появление такого рода структур было вызвано изменившимися условиями, стремительным развитием научно-технического прогресса и развитием капиталистического рынка.

Образованию корпоративных структур способствовали процессы диверсификации, особенно усилившиеся после II мировой войны. Большинство компаний старались распространить свое влияние на многие отрасли промышленности, торговли, транспорта и банковской сферы.

Диверсификация была вызвана стремлением фирм найти выгодные сферы приложения своих капиталов, компенсируя убытки в одной отрасли, ростом прибыли в прочий. Перелив капитала в некоторых случаях приводил к тому, что многие фирмы превращались в корпорации, обладающие большим ассортиментом выпускаемой продукции.

Диверсификация была также следствием развития научно-технического прогресса. Появление новых открытий и достижений стирало грани между различными отраслями, что способствовало зарождению новых видов производств, что и вынуждало крупные фирмы в условиях жесткой конкурентной борьбы проникать в новые отрасли хозяйствования, резко меняя тем самым номенклатуру выпускаемой продукции.

Рост размеров фирм, усложнение их деятельности, изменившиеся условия среды привели к поиску новых форм менеджмента, так как становилось невозможным управлять прежними методами. Руководители высших звеньев фирмы не в состоянии были охватить работу многочисленных своих предприятий, дело которых практически не контролировалась. В результате процессов диверсификации, комбинирования и централизации изменился характер фирм. Образовались крупные многоотраслевые структуры корпоративного типа - конгломераты. Конгломерат - объединение финансовых и промышленных учреждений зачастую не связанных между собой по виду деятельности. Органы антимонопольного принуждения были одними из первых, кто предпринял неблагосклонное исследование феномена конгломерата.

Используя экономическую верх, которую конгломераты аккумулируют благодаря диверсификации своих операций, они оказываются практически полностью защищенными от влияния конкурентных сил. При угрозе последних в любой из сфер своей деятельности конгломерат может перейти к продажам по демпинговым ценам, компенсируя соответствующие убытки прибылями, получаемыми в результате других операций, что является практикой, часто объясняемой как способ защиты от конкуренции. Конгломератная корпорация может, таким образом, очень успешно бороться с компаниями меньшего размера.

Государственные антимонопольные комитеты очень жестко относились к такому типу объединений. Они характеризовали ее как очень опасное явление в экономике, так как конгломерат резко ослабляет процессы конкуренции, способствует сокращению исследований в области эффективных форм и методов организационного менеджмента. Государственное монополистическое регулирование, разработка технологии менеджмента диверсифицированными активами, усложнение деятельности фирм фактически и способствовало распространению конгломератных объединений путем поглощений и слияний в 50-е годы XX века, изменяя организационную структуру менеджмента.

Конгломерат - логическое продолжение развития дивизиональной структуры менеджмента. Именно в середине XX века были оценены достоинства дивизионального менеджмента, что и оказало решающее влияние на развитие конгломератных форм организации. Ключевые преимущества менеджмента в рамках конгломератной корпорации.

1 Возможность раздельного принятия стратегических и оперативных решений и выделения соответствующих "зон ответственности".

2 Возможность концентрировать потоки финансовых средств от диверсифицированных видов деятельности и направлять их в наиболее экономически результативные проекты.

3 Децентрализация оперативной работы способствовала развитию инициативы и чувства ответственности у руководителей среднего звена фирмы, а также ликвидировала большинство конфликтов, порождаемых жесткой централизацией менеджмента.

Иначе говоря, ключевая проблема конгломератной корпорации - создание гибкой системы менеджмента, позволяющей оперативно приспосабливаться к постоянно изменяющейся обстановке.

Конгломераты разбиты на отделения или дивизионы (divisions), те в свою очередь на отделы (departments). Обычно дивизионы объединялись в определенные группы, во главе которых стояли вице-президенты, основные функции которых заключались в контроле и координации деятельности соответствующих отделений.

Деление фирмы осуществлялось по следующим направлениям:

а) по продуктовому принципу;

б) принцип деления по территориальным особенностям;

в) комбинированный способ деления.

Число дивизионов зависело от номенклатуры выпускаемой продукции, размеров фирмы и ряда других факторов.

Управление департаментами (отделами) осуществлялось, как правило, централизованно, по функциональному принципу, во главе которых стояли управляющие. Отношения между отделениями строились на коммерческих началах. В основу расчетов между ними был положен механизм - трансфертных цен.

К середине 50_х годов большинство крупных компаний Соединенных Штатов проведи реорганизацию менеджмента, что было вызвано ухудшением их финансового состояния, развитием научно-технического прогресса, ростом стоящих перед управляющими компаний задач и изменившимися условиями.

Фирма "Ford" приблизительно до 1950 г. управлялась строго централизовано а имела узкую номенклатуру выпускаемой продукции: автомобили и трактора. Резко изменявшиеся условия в 50-60 гг. заставили высшее руководство компаний перестроить организацию менеджмента и перейти к децентрализации. Значительно расширив специализацию производства, в фирмы образовалось 14 полу автономных отделений. Под влиянием процессов научно-технического прогресса менеджмент некоторыми сборочными заводами было полностью автоматизировано. Все это, в конечном счете, способствовало значительному сокращению издержек и, безусловно, укреплению финансовых позиции корпорации.

Аналогично компания "General Electric" в 50-х гг. провела комплексную реструктуризацию менеджмента, в основу которой легли принципы децентрализации и дивизионального менеджмента. Корпорация выделила 5 основных продуктовых направлений. Ответственность за решение оперативных задач была возложена на управляющих отделениями. Они получили право на самостоятельное установление цен, их корректировку и регулирование. Вопросы, связанные с открытием нового вида производства, приобретения нового вида оборудования или списания устаревшего, находились в компетенции высшего руководящего звена фирмы.

Все крупные реорганизации времени были вызваны разнообразием выпускаемой продукции и, как следствие, ростом числа функционирующих предприятий; возникла необходимость достичь большей гибкости и быстроты в принятии решений с помощью децентрализации. Но она может быть успешной только в том случае, если право принятия решения будет передано низшим инстанциям не на словах, а на деле и если центральное руководство верит своим управляющим.

Следовательно, основной поставленной задачей реорганизаций было стремление крупных фирм адаптироваться к новым условиям, создать более гибкую систему распределения, увеличить скорость в принятии решений и, в конечном счете, улучшить финансовое состояние корпорации.

В итоге образовались многоотраслевые структурные формирования корпоративного типа - конгломераты, которые в дополнение к "чистому" дивизиональному управлению, зародившемуся ещё в 20_х - 30_х гг. использовались принципы множественной структуры (рисунок 1.4). Наряду с отделениями, в состав компаний входили также подразделения, управляющие которых несли ответственность за:

а) разработку новых рынков сбыта;

б) регулировку отношений с государственными и общественными организациям;

в) оформление товарного вида продукции и др.

В ходе процессов реструктуризации изменилась организация центрального аппарата компаний. Конгломератная корпорация возглавлялась президентом, но, начиная с 50-х гг., большую роль в компаниях начали игрывать комитеты. Их создание относится ещё к 20-м гг., однако, с появлением новой техники, усилением процессов конкуренции, глубокой диверсификацией производства роль комитетов (центральный офис руководителя, исполнительный департамент и т.п.) в менеджменте существенно выросла.

С усложнением деятельности корпорации, ростом ее размеров образование комитетов по управлению в крупных компаниях стало просто необходимым. К тому же, единоличная верх президента фирмы зачастую приводила к ухудшению финансового состояния фирмы. Комитеты свели к минимуму убытки от губительной деятельности президента корпорации в одном лице.

В состав "General Motors" входит 4 комитета: исполнительный, административный, финансовый и комитет по премиям. Исполнительный комитет - разработка текущей политики компании: контроль и регулирование дел, определение необходимости в капитальных вложениях (по согласованию с финансовым комитетом), контроль за проведением научно-исследовательских работ, связи с общественностью. Все члены Правления (Совета директоров) входят в состав исполнительного комитета и не вмешиваются в оперативную дело управляющих отделений. Таким образом, исполнительный комитет - центральный орган менеджмента корпорацией.

Административный комитет - состоит из членов исполнительного комитета и вице-президентов, возглавляющих отделения. Этот комитет организует взаимосвязь высших управляющих звеньев фирмы с руководителями дивизионов. На заседаниях административного комитета обсуждаются вопросы: функционирования и развития производственных отделений; разработка бюджетов; ожидаемая прибыль; анализ я планирование объемов продаж.

Финансовый комитет контролирует финансовые потоки корпорации. Он несет ответственность за рациональное использование финансовых средств, валютных поступлений, организацию эффективного движения финансовых потоков, утверждает смету расходов на капитальное строительство. Все члены финансового комитета - представители трастовых, страховых и других финансовых учреждений, входящих в состав фирмы.

Высшим органом нефтяной фирмы "Standard Oil" является исполнительный комитет. Каждый из членов которого отвечает за определенный вид деятельности фирмы (производство, сбыт, финансы и т.д.), но в то же самое пора не вмешивается в оперативную дело управляющих отделений, построенных по региональному принципу. Исполнительный комитет разрабатывает планы развития отделений, утверждает бюджеты фирмы, несет ответственность за общее финансовое состояние корпорации.

Анализ рассмотренных выше крупнейших компаний показывает, что основное чуткость управляющих высшего звена корпораций было направлено на решение глобальной проблемы - адаптация к новой окружающей обстановке. Развитие научно-технического прогресса, появление новых отраслей промышленности, процессы автоматизации привели к системе диверсифицированного менеджмента активами и образованию громадных многоотраслевых формирований корпоративного типа - конгломератов. Многие фирмы инвестировали свои финансовые средства в совершенно новые отрасли промышленности, компенсируя, таким образом, убытки от экономически нецелесообразных видов деятельности, что способствовало значительному росту номенклатуры выпускаемой корпорациями продукции. В этих условиях совершенствование организационных форм менеджмента было вызвано необходимостью повышения эффективности деятельности корпоративных структур. Образование конгломератов в капиталистической экономике - следствие изменившихся условий внешней среды. С течением времени новая окружающая обстановка обусловила появление гигантских международных компаний - транснациональных корпораций, оказывающих в последние годы решающую роль на развитие мировой экономики.

Особый интерес в развитии теории менеджмента корпоративными структурами представляют собой процессы формирования и развития международных компания или, как их ещё называют, транснациональных корпораций.

Масштабы деятельности многих фирм ещё в начале XX века вышли за пределы национальных. Однако, отсутствие регулирования экономических процессов на межгосударственном уровне, сложная политическая ситуация в некоторых странах мира, слабое развитие коммуникационных технологий препятствовали широкому распространению транснациональных корпораций в первой половине XX века. После II_ой мировой войны эта ситуация изменилась. Образование Организации Объединенных Наций, развитие научно-технического прогресса во многих отраслях промышленности, появление электронно-вычислительных машин (ЭВМ), развитие интеграционных процессов повлекли за собой формирование в мировом капиталистическом мире транснациональных корпораций - международных организационных структур корпоративного типа.

Стремительное развитие структур транснационального типа происходило в 70-е годы XX века. Этот срок характеризуется зарождением матричного менеджмента, что явилось своеобразной попыткой решить большинство проблем, возникших в результате значительного роста фирм за пределы национальных границ.

С увеличение" размеров приходит сложность я совместно с этим, безусловно, появление сложных систем совершенно оправданны. Однако эффективная дело организации в большинстве случаев зависит от простоты в гибкости принимаемых решений. Диверсификация деятельности многих компаний привела к появлению полуавтономных отделений, которые дифференцировались по продуктовым группам, определенным сегментам рынка, географическим областям, в которых находились ее предприятия или сбытовые агентства. Разумеется, функции производства, финансов и сбыта не исчезли. Соединив все это в единое целое, можно получить матрицу, которая также сложна, как и окружающий нас мир.

Матричная структура - организационная схема (рисунок 1.5), в которой управляющим продуктовыми отделениями и функциональным менеджерам предоставляются практически одинаковые полномочия по отношению к отделам и дивизионам.

В связи с этим отличительной чертой организационной структуры менеджмента матричного типа является наличие у работников одновременно двух руководителей, обладающих равными правами. Возникает система двойного подчинения, базирующаяся на сочетании двух принципов - функционального и проектного (продуктового).

Бурный всплеск развития матричного менеджмента в 70-х гг. постепенно привел к такому же бурному их затуханию в начале 80-х гг. Сложность, порождаемая матричными структурами (большая путаница, подрывается принцип единоличия, борьба за верх, чрезмерные накладные расходы, слабая реакция на изменения), заставила большинство компаний перейти назад к неизменной форме - специализации отделений по продуктовому или сегментальному принципам. Развитие транснациональных корпораций и выход компаний за пределы национальных границ способствовали резкому усилению международной конкуренции. Самой распространенной формой стали скромная численность менеджмента в штаб-квартире ТНК и организованные по дивизионально-продуктовому принципу отделения фирмы. Это позволило гибко реагировать на быстро меняющиеся условия окружающей среды, реорганизовываться часто и подвижно, применять временные формы, получивших широкое распространение, благодаря их способности следовать за текущими потребностями рынка. Одним из первых шагов, предпринятых фирмой "IBM" при создании компьютера среднего класса (модель 360), которые завоевали огромную долю рынка, был переход на временную организацию проектных структур. Контакты между участниками группы были интенсивными, встречи и совещания проходили регулярно. Каждый участвовал в проекте, имел доступ ко всей необходимой ему информации. В итоге новая модель компьютеров стремительно охватила колоссальную долю рынка за рекордно короткое пора.

Успех "General Motors" в 70-х годах заключался в очередной реорганизации менеджмента. Для создания новых, уменьшенных в размерах автомобилей, компания создала проектный центр - временную структуру. К работе в центре были подключены многие сотрудники из полуавтономных отделений. Все работники были непосредственно ответственны за выполнение поставленных задач. Успешное решение данной проблемы позволило фирмы обойти своих конкурентов и укрепить свое финансовое положение. Хотя проектный центр был расформирован, однако, вероятность временных групп гибко реагировать на внешние условия, способность предвидеть запросы потребителей повлекло за собой практику регулярного внедрения проектных групп в корпорации. Большинство организаций решение трудноразрешимых проблем поручают департаментам, отвечающих за планирование, либо линейным менеджерам, что существенно усиливает их загрузку. Внедрение временных проектных групп позволяло справиться с этой задачей и ликвидировать диспропорции в уровне загруженности руководителей среднего звена фирмы. Пример одной из разновидностей проектных структур менеджмента показан на рисунке 1.6.

Рисунок 1.6 - Проектная структура управления

Еще одной отличительной чертой ведущих ТНК мира стало формирование скромной штаб-квартиры компаний. По мнению многих исследователей в области теории менеджмента можно сформулировать так называемое "правило 100". Практически во всех крупных корпорациях центральный аппарат состоит максимум из 100 человек:

"Emerson Electric" имеет более 54 тыс. занятых - менее чем 100 сотрудниками в штаб-квартире корпорации;

"Dana" - 35 тыс. чел., ее центральный аппарат составляет 100 человек (в 1970 г. - 500 чел.);

"Shlanberger", занимающаяся нефтяным бизнесом и представляющая собой настоящую мировую империю, управляется аппаратом, состоящим из 20 человек.

Численность центрального органа менеджмента крупными компаниями очень невелика. Роль штаб-квартир корпораций сводится в основном к стратегическому планированию и анализу основных финансовых показателей деятельности ее структурных подразделений. Функции снабжения, менеджмента персоналам и оперативного планирования подверглись децентрализации и передавались автономным отделениям.


3. Современный период развития организационных структур управления

Современный период конец XX - начало XXI развития капиталистических отношений характеризуется глобальными сдвигами и трансформациями всей мировой экономической системы. Можно выделить следующие основные моменты.

1 Распад Советского Союза, что повлекло за собой ликвидацию огромных социалистических империй, образованию новых независимых государств, перешедших на рыночные принципы функционирования национальных экономик.

2 Ожесточение конкурентной борьбы. Быстрое распространение достижений технологической революции влечет за собой качественное постоянное обновление товаров. Выход на мировую арену компаний из азиатских стран.

3 Мощные интеграционные процессы; образование Европейского Союза и введение единого рынка оказывает влияние на финансовые вложения.

4 Усилилось неравенство между уровнем экономического развития многих стран и отдельных регионов:

5 Развитие современной информационной технологии обусловило практически во всем мире структурные сдвиги, и открыли новые направления предпринимательской деятельности.

Ключевым аспектом развития мировой экономики в конце XX века стало формирование постиндустриального общества и появление новой транснациональной инфраструктуры, получившей название "информационное общество". С каждым днем роль и роль информационной технологии неизменно растет. Переход к постиндустриализму постепенно приводит к принципиально важным переменам, подобно тем, которые были вызваны ещё в Англии первой промышленной революцией. Радикальные изменения затрагивают, прежде всего, экономику и технику, изменяют социальную структуру общества, ведут к коренным переменам в области менеджмента.

Бурное развитие информационных технологий к концу XX века коренным образом изменяет все сферы деятельности людей - бизнес, образование, науку, досуг, а также привело к появлению таких понятий как "Internet", "цена информации", "всемирная паутина".

Персональные компьютеры постепенно становятся необходимым атрибутом хозяйственной жизни. Их применение улучшает доступ к всевозможной информации. Именно персональные компьютеры покончили с различного рода издержками, связанными с координацией деятельности работы подразделений, разработке единой политики и множеством других внутренних проблем. Внедрение так называемой электронной почты делает работу с документами и информацией максимально гибкой.

Колоссальное роль персональные компьютеры оказывают на бизнес. В то же самое пора, это влияние будет ещё значительным, когда все фирмы будут объединены в сеть, как за пределами, так и внутри фирмы. Широкомасштабное использование сетей коренным образом изменяет тактику конкурентной борьбы, повышает эффективность работы компаний за счет значительного сокращения издержек.

Жесткая конкурентная борьба на мировом рынке заставляет большинство крупных корпораций гибко реагировать на изменения внешней среды, что влечет за собой быстрое применение новых технологий, значительное сокращение жизненного цикла товаров, предоставление новых видов услуг и скидок потребителю. Большинство компаний стараются своевременно отображать информацию о своих товарах, услугах и ценах в прайс-листах, так как рискуют проиграть конкуренту, который лучше использует эту технологию.

Новые информационные технологии требуют и совершенно нового подхода к организации структуры менеджмента. Перестройка корпораций начинается с той логической посылки, что любая компания может быть организована лучше. На сегодняшний день основное чуткость уделяется внедрению новых способов внутрифирменного обмена информацией. Следующим шагом станет переопределение границ между компанией, ее клиентами и поставщиками. Придется по-новому ответить на ключевые вопросы: Как клиенты узнают о Вашей продукции? Как они ее заказывают? Насколько расширится круг ваших конкурентов, когда географические расстояния не будут иметь значения? Как лучше наладить сервис, чтобы клиенты были довольны и после покупки Ваших товаров?

Реконструкция коснется и самих структур крупных компаний. Электронная почта - мощный фактор сокращения управленческих иерархий любой корпорации. Если коммуникационные системы довольно хороши - много уровней менеджмента и не требуется. Среднее звено менеджмента, передающее информацию вверх-вниз по командной цепочке, сегодня уже не играет той роли, что раньше. Компании займутся и такими проблемами, как оптимальная численность сотрудников юридических, финансовых, законодательных отделов и служб. В срок острой необходимости фирмы смогут обращаться за помощью к нужным специалистам, обходясь без расширения штатов. Фирмы, которые более успешно привлекают по сети все виды ресурсов, будут работать существенно эффективнее.

Тысячи предприятий всего мира уже в данный момент обмениваются информацией через электронную систему Electronic Document Interchange, или EDL. Компании, которые тесно сотрудничают и связаны контрактными отношениями, проводят ряд деловых операций автоматически.

Взаимосвязь научно-технического прогресса и капиталистических отношений очевидна. Имеются явные свидетельства того, что лучшие времена компаний индустриального типа остались в прошлом. Во-первых, корпорации уже не контролируют в прежних масштабах общественное производство. В Соедененные(ых) Штаты(ах) Америки в начале 60-х годов 500 крупнейших компаний давали 17% ВНП, к 70-м годам тот самый показатель добился своего максимума (20%), а сегодня составляет не более 10%.

Аналогичный перелом произошел и в области занятости, С начала 70-х годов индивидуальная занятость выросла, по различным оценкам, на 15 -25%. Сегодня только в Соедененные(ых) Штаты(ах) Америки насчитывается более 20 млн. "домашних" фирм, и их число продолжает расти.

Во-вторых, радикально изменилась специализация крупных компаний. Сегодня из числа крупнейших выпали более 40% корпораций, составляющих в начале 80-х годов элиту мирового бизнеса, причем только за последний год из списка "Global 500" выбыли 70 компаний, а из списка "Us 500" - 72, то есть более 14% общего числа. Основная причина - не ухудшение результатов их деятельности, а беспрецедентный успех новых компаний, вытесняющих прежние из числа лидеров. Рост сосредоточен в наиболее высокотехнологичных отраслях - производстве программ, баз данных, компьютеров и электроники, телекоммуникациях, здравоохранении, в сфере рекламы и развлечений.

Новая ситуация нарушает привычную логику корпоративных действий, радикально меняя ориентиры, которыми компания должна руководствоваться в своей деятельности. Способность применять информацию, производить ее и обеспечивать ее коммерческое распространение становится главным ориентиром в мире современного бизнеса. Косвенные свидетельства тому - беспрецедентный бум корпораций в сфере производства информации и обработки данных.

Таким образом, ведущей темой конца XX и начала XXI века становится переход к сетевым организационным структурам (рисунок 1.7).

Рисунок 1.7 - Сетевая организационная структура

Коммерческая и производственная дело предприятий все более усложняется и фирмы вынуждены искать новые методы адаптации к изменениям среды. Можно выделить следующие основные особенности менеджмента на современном этапе:

а) для улучшения оперативной деятельности разрабатываются новые подходы к управлению производством;

б) расширение масштабов деятельности кампаний (практически все крупнейшие фирмы представляют собой глобальные диверсифицированные международные корпорации);

в) стратегический ресурс - информации. Усилия многих компаний направлены на разработку методов, позволяющих максимально результативно использовать новые информационные технологии.

Построение сетевых организационных структур может шагать по двум направлениям.

1 Крупная компания собирает кругом себя мелкие предприятия, поручая им выполнение специальных задач. Предприятия, в свою очередь, могут иметь собственные структурные подразделения. Очень часто мелкие фирмы попадают в финансовую подневольность от крупных корпораций. Сетизация позволяет ликвидировать эту ситуацию, фирмы могут осуществлять контроль не за счет участия в капитале, а только через чисто рыночные механизмы. Таким образом, образованные сетевые организации обладают высокой гибкостью и адаптивностью.

2 Объединение многих предприятий в единую сеть, которые юридически самостоятельны, но в хозяйственном плане поддерживают приятель друга. Такого рода содружества становятся возможными благодаря новым информационным технологиям и глобальной мировой сети "Internet". Такого рода сетевые структуры обладают высокой конкурентоспособностью и творческим потенциалом.

В настоящее пора многие западные фирмы мира, занятые производственной деятельностью в высокотехнологичных областях, по существу, представляют собой глобальные сетевые транснациональные корпорации. Маркетинговые исследования, анализ рынка, размещение заказов, контроль за деятельностью юридически самостоятельных предприятий, все виды банковских операций осуществляются через информационные сети регионального и всемирного значения. Так, например, компания "New World Computing", занимающаяся программным обеспечением и компьютерными развлечениями, является юридически независимой компанией международной корпорации "3DO", но в то же самое пора зависит от нее в хозяйственном плане. Филиалы корпорации "Microsoft" разбросаны по всему миру и контроль за ними осуществляется при помощи сетевых технологий. Функционирование в режиме сети позволяет сократить издержки и повысить доходы, обеспечить быстроту реакции на изменения конъюнктуры.

Переход к сетевым организационным структурам происходит и в других отраслях промышленности. Постоянная растущая роль связей между потребностями и принимаемыми для их удовлетворения решениями, становится решающим фактором успеха в конкурентной борьбе. Особое роль приобретает способность предвидеть будущее и идентифицировать своевременно проблемы. Новые принципы менеджмента формулируют становление предприятий - сетей. Выживание организаций в новых нестабильных условиях будет зависеть от умения фирмы своевременно следовать за развитием научно-технического прогресса и потребностями рынка.

загрузка...


Эта работа была просмотрена: 41 раз.


Посмотрите другие рефераты, лекции, шпоры и другие работы по этой теме:

Основные виды организационных структур управления машиностроительным

Проблемы реорганизации системы управления нефтяным бизнесом в услови

Основы методики построения организационных структур управления социа

Организационная структура конкретного предприятия

Система управления организацией: органы управления, коммуникационные

Виды и типы организационных структур управления и условия их примене