Общие характеристики внутрифирменного управления - Скачать рефераты, шпоры, лекции, реферат

загрузка...
Учёба.name - здесь можно скачать бесплатно рефераты, шпоры, шпаргалки, конспекты, лекции


УЧЁБА.name

Поможем эффективно подготовиться к зачётам, экзаменам и тестам!
У нас вы сможете найти, посмотреть и бесплатно скачать рефераты, шпоры,
шпаргалки, конспекты и лекции по различным предметам!
Скачать рефераты, шпоры, лекции » Менеджмент » Общие характеристики внутрифирменного управления







Общие характеристики внутрифирменного управления

Предмет: Менеджмент


загрузка...




18

План:



Общие характеристики внутрифирменного менеджмента.

а) Методологический подход к содержанию и развитию функций менеджмента. б) Суть и назначение основных функций менеджмента.

Организация внутрифирменного менеджмента и механизм действия.

а) Сочетание централизации и децентрализации в менеджменте крупными промышленными фирмами.

б) Демократизация управления: участие работников в процессе менеджмента.

в) Пример менеджмента фирмами в экономически развитых странах.

3) Внутрифирменное менеджмент в условиях перехода к рынку на примере российской фирмы Владимира Довганя - "Дока".

Многосложная структура ТНК образует единое целое благодаря целенаправленному воздействию на ее основные связи и процессы. Это достигается управленческой деятельностью, которая представляет собой сочетание различных функций, каждая из которых направлена на решение специфических, разнообразных и сложных проблем взаимодействия между отдельными подразделениями фирмы, требующих осуществления большого комплекса конкретных мероприятий. Сфера менеджмента охватывает не только производство, но и НИОКР, сбыт, финансы, коммуникации, т.е. все стороны обширной деятельности ТНК.

Если коротко сформулировать круг проблем, решаемых управленческой деятельностью, то их можно свести к следующему: прежде всего определяются конкретные цели развития, выявляется их приоритетность, очередность и последовательность решения. На этой основе разрабатываются хозяйственные задачи, определяются основные направления и пути решения этих задач, вырабатывается система мероприятий для решения намеченных проблем, определяются необходимые ресурсы и источники их обеспечения, устанавливается контроль за выполнением поставленных задач.

Реализация общих задач менеджмента требует создания необходимых экономических и прочих условий в сфере менеджмента. Так, проблема приспособления производства к требованиям и спросу рынка требует выполнения функции маркетинга; проблема обоснованного определения основных направлений и пропорций развития материального производства с учетом источников его обеспечения решается путем осуществления функций планирования; проблема налаживания организационных отношений между различными подразделениями по выполнению решений и плановых показателей хозяйственной деятельности фирмы на конкретный срок осуществляется путем реализации функции организации; проблема проверки выполнения деятельности, а также сравнение с намеченными целями и направлениями развития осуществляются через функцию контроля. Это означает, что содержание каждой функции менеджмента определяется спецификой задач, которые выполняются в рамках функции. Поэтому сложность производства и его задач определяет всю сложность менеджмента и его функций. Это положение имеет важное методологическое важность для раскрытия сущности и роли отдельных функций менеджмента, которые в условиях ТНК расширились, усложнились и дифференцировались в связи с ростом масштабов хозяйственной деятельности, диверсификацией и интернационализацией производства.

Управленческие функции выполняются в ТНК специальным аппаратом (органами управления), состоящим из взаимодействующих между собой подразделений. За каждым из них закрепляются свои специфические функции (как функция аппарата управления). Их выполнение связано с решением конкретных задач, входящих в сферу деятельности (ответственности) соответствующего органа менеджмента. А это требует применения отдельных методов и средств. Так, для реализации функции маркетинга применяются такие методы, как разработка внутрифирменных программ маркетинга по каждому продукту и прогноз развития; для выполнения функции планирования - разработка планов и прогнозов; для осуществления функции контроля - составление балансов, счетов прибылей и убытков и др. Организационно - технический характер функций аппарата менеджмента определяется тем, что они включают в себя сбор, систематизацию, обработку и анализ информации; выработку и принятие решений; доведение решений до конкретных исполнителей и организацию их выполнения; проведение контроля за выполнением решений.

Каждое подразделение аппарата менеджмента осуществляет такую дело в рамках своей компетенции, т.е. в соответствии с реализуемыми им функциями менеджмента.

Проблема исследования функций менеджмента ТНК в современных условиях является наиболее актуальной, противоречивой и трудоемкой. Она непосредственно связана с проблемой организации аппарата менеджмента, совершенствованием всей системы руководства научно - технической и производственно - сбытовой деятельностью фирмы. Однако, как бы хорошо ни были развиты функции менеджмента, для осуществления управленческой деятельности этого ещё недостаточно. Необходимы ещё такие экономические рычаги и инструменты, которые позволяют реализовать эти функции довольно полно и результативно. Мы исходим из положения, согласно которому функции менеджмента и экономические рычаги и инструменты взаимосвязаны между собой в цельный экономический механизм менеджмента. Функции менеджмента деятельностью ТНК, а соответственно и методы их реализации, не являются неизменными, раз и навсегда сформировавшимися.

Они постоянно модифицируются и углубляются, в связи с чем усложняется содержание работ, выполняемых в соответствии с их требованиями. Развитие и углубление каждой из рассматриваемых функций менеджмента происходит не только под воздействием внутренних закономерностей их совершенствования, но и под влиянием требований развития других функций.

Отсюда вытекает важное принципиальное положение, согласно которому развитие каждой из функций менеджмента обусловливается влиянием объективных требований. Будучи частью общей системы менеджмента, каждая из функций должна совершенствоваться в направлении, предопределяемом общими целями и задачами функционирования и развития фирмы в конкретных условиях. Это приводит к изменению содержания каждой функции.

Так, содержание понятия "маркетинг" первоначально было связано со сбором и анализом всех факторов, относящихся к сфере обращения товаров и услуг, начиная от выпуска этих товаров производителем и кончая доведением их до потребителя. Но в дальнейшем содержание этого понятия претерпело существенные изменения и ему стали придавать принципиально иное важность.

Функция планирования также приобрела качественно новые черты и особенности. В современных условиях внутрифирменное планирование получило принципиально новое содержание, поскольку потребность в нем вытекает из огромных масштабов обобществления производства. Эта функция развивается и дополняется ныне функций маркетинга, в связи с осуществлением которой планирование приобретает новое содержание. Особо следует отметить расширение горизонта планирования. Это означает, что планирование выполняет не только оперативные задачи, но и задачи перспективного развития, что является новым моментом планирования и отражает качественно иное содержание этой функции.

В связи с этим заметные изменения претерпело содержание функции контроля, которой тесно связан с осуществлением функции планирования и способствует его более полной реализации.

Это означает, что к изучению функций менеджмента ТНК нельзя подходить с чисто формальной стороны, а нужно выявлять и анализировать изменения, происходящие в содержании управленческих понятий и представлений. Эти изменения отражают глубинные процессы, происходящие в мировой экономике, к которым в свою очередь пытаются приспособиться и современные ТНК. Функции менеджмента проявляются более полно в условиях комплексного подхода к организации деятельности ТНК, применения целевого менеджмента и создания программно - целевых структур, с помощью которых выполняются поставленные перед фирмой задачи.

Комплексный подход к изучению функций централизованного менеджмента ТНК охватывает такие функции, как внутрифирменное планирование и контроль, которые, как уже отмечалось, между собой тесно связаны и дополняют товарищ друга.

На современном этапе возрастающее важность приобретает совершенствование экономических методов менеджмента, основанных на применении системы маркетинга. Это обусловлено как ростом размеров и усложнением содержания и характера деятельности фирм, так и усилением трудностей реализации продукции на мировом рынке. В связи с этим все большее важность придается разработке глобальной стратегии фирмы, основанной на долговременной и стабильной ориентации производства конкретных видов продукции на определенные рынки в широком круге стран. Приспосабливая свои производственные и сбытовые программы применительно к конкретным рынкам, ТНК руководствуется стремлением получить вероятность извлекать выгоды из разницы в экономической ситуации на рынках разных стран; захватывать или удерживать позиции; обеспечивать свои предприятия источниками сырья, пользоваться плодами НТП. А это требует всестороннего и глубокого изучения потребностей отдельных рынков и приспособления к требованиям потребителей. Тот факт, что изучение и анализ рынка играют определенную роль в формировании основных направлений направлений функционирования и развития ТНК, предопределяет в значительной мере всю их дело и повышает требования к экономическим методам хозяйствования.

Важнейшей составной частью совершенствования экономического механизма ТНК является дальнейшее развитие маркетинга и планирования, их более тесная увязка. Это означает, что к изучению организации менеджмента ТНК нельзя подходить с общими критериями, нужно выявлять и анализировать изменения, происходящие в содержании управленческой деятельности конкретных фирм, выявляя их особенности и характерные черты.

Повышение уровня централизации в менеджменте ТНК на современном этапе предполагает дальнейшее развитие таких функций менеджмента, как маркетинг, внутрифирменное планирование и контроль. Видоизменяясь, эти функции оказывают влияние и на централизованное менеджмент, которое приобретает новые черты и свойства, постигаемые лишь при их детальном и комплексном изучении. Централизованное менеджмент исходит из необходимости проведения в рамках фирмы глобальной хозяйственной политики, предусматривающей, в частности, разработку общих задач и согласованные действия всех подразделений с поставленной задачей их выполнения. Поэтому в процессе реализации указанных выше функций важную роль играет их тесная увязка с функциями низового звена менеджмента, т.е. производственных отделений и дочерних компаний, что в итоге и обеспечивает эффективную дело ТНК в современных условиях.

Рассмотрение наиболее важных функций централизованного менеджмента внутрифирменного планирования и контроля - как в отдельности, так и в их взаимосвязи - позволяет раскрыть и глубже понять функцию маркетинга, рассматриваемую нами как специфическую функцию децентрализованного менеджмента.

Характерной чертой организации менеджмента в современных ТНК является сочетание принципов централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном менеджмента материнской фирмы, а оперативные вопросы, как правило, - за низовыми звеньями менеджмента, в частности, за территориально рассредоточенными производственно - хозяйственными подразделениями.

Децентрализация предполагает создание внутри материнской фирмы автономных производственных отделений, пользующихся хозяйственной самостоятельностью, т.е. наделенных полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта и несущих ответственность за получение прибыли. В функции высшей администрации материнской фирмы входит контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности фирмы в целом. Степень децентрализации определяется рамками их полномочий.

Подчинение деятельности всех подразделений фирмы единой цели и общей политике осуществляется путем усиления оперативного контроля за деятельностью производственных отделений, объединения их в производственно - хозяйственные группы, а также путем усиления финансового контроля. Высокоцентрализованными стали планирование, особенно перспективное, техническая политика и политика инвестиций, организация научно - исследовательских работ и внедрение новой техники, раздел рынков и сфер снабжения, который теснее увязывается с производством, ведение финансовых расчетов и менеджмент транспортными операциями.

В усилении принципов централизации в менеджменте ТНК большое важность имеет широкое использование таких методов, как системный анализ, программирование и моделирование, экономико - математические методы, теория операций и теория игр, а также внедрение электронно - вычислительных машин, методов автоматизированного сбора и обработки информации и т.д.

Прогресс в средствах связи позволяет высшему руководящему звену оперативно и во все расширяющихся масштабах получать информацию непосредственно с предприятий, из научных лабораторий, расположенных в разных странах. Этим, в частности, обусловлено для современных условий стремление упростить структуру менеджмента, что играет порой решающую роль в повышении эффективности производства.

Усиление централизации в менеджменте в основе своей является объективным требования развития современного производства, неизбежным следствием роста международного разделения труда. Для ТНК характерно развитие двух противоположных тенденций: с одной стороны, происходит объединение и слияние различных производственных процессов в цельный технологический процесс, охватываемый фирмой и, с прочий - усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению, разъединению процессов производства на отдельные, но взаимосвязанные процессы, т.е. углубление специализации производства. В этих условиях возрастает важность централизации менеджмента, сознательного установления взаимосвязи производственных процессов и строгого контроля за их осуществлением. Все это требует целенаправленного менеджмента процессом производства из единого центра, охватываемого рамками фирмы. Следовательно, централизация менеджмента - это не только продукт развития производства в современных условиях, но и важнейший рычаг воздействия на это производство. Поэтому дальнейшее повышение централизации - важнейшая черта стадии развития производства.

Важнейшую организационную проблему менеджмента составляет определение оптимальных соотношений между централизацией руководства и децентрализацией оперативной деятельности ТНК. Это означает ориентацию одних функций менеджмента в основном на выполнение задач централизованного менеджмента, других - децентрализованного.

К функциям централизованного менеджмента относятся: планирование, контроль, финансовая и техническая политика, материально - техническое обеспечение и руководство политикой фирмы в целом. К функциям децентрализованного менеджмента относятся функция маркетинга, включающая выработку политики выступлений на рынке, обслуживание покупателей, разработку и внедрение новой технологии, а также материально - техническое снабжение отдельных предприятий, решение кадровых вопросов, взаимоотношений с правительственными органами, профсоюзами стран пребывания дочерних компаний.

Организационный механизм менеджмента ТНК построен на гибком сочетании принципов централизации и децентрализации. Рост масштабов и сложности производства, территориальной рассредоточенности предприятий, диверсификация выпускаемой продукции объективно вызывают необходимость увеличения числа организационных подразделений и предоставления им оперативной самостоятельности, что ведет к децентрализации менеджмента. В то же пора непрерывные изменения в условиях производства, связанные с развитием НТР, ориентация производства на определенный рынок и конкретного потребителя требуют применения во внутрифирменном менеджменте маркетинга, планирования и прогнозирования, разработки новых форм и методов контактов с банками и промышленными фирмами, осуществления жестких контроля и координации деятельности всех подразделений. В этом проявляется объективная потребность усиления централизации управленческой деятельности.

Это подтверждается практикой крупнейших компаний, в которых в 80 - е годы процесс централизации в менеджменте продолжал усиливаться наряду с дальнейшей диверсификацией производства. В эти годы структурная реорганизация перманентно проводилась в крупнейших американских компаниях, в частности, таких, как "Дженерал моторс", "Дженерал электрик", "ИБМ", "Диджитал экуипмент" и др.

Акционерные общества, основанные на принципах партнерства, практикуют разные формы участия рабочих в менеджменте и прибылях. Главное в том, что в современных условиях в крупном производстве уровень квалификации и самосознания работников объективно требует их участия в менеджменте, в принятии решений. Теперь многие понимают, что без сотрудничества, кооперации, партнерских отношений с персоналом менеджеры и собственники не в состоянии управлять производственным процессом и добиваться повышением производительности труда. Поэтому оптимальной формой хозяйственной организации на микроуровне считается акционерная компания, в которой значительная часть акций принадлежит рабочим, и персонал который участвует в менеджменте. Это обусловлено в значительной степени тем, что в современных условиях у работников появились новые жизненные ценности: стремление к творческой самореализации, к полноправному участию в процессе принятия решений и несению ответственности за их реализацию; к социальной защищенности и повышению уровня жизни наряду с повышением эффективности производства. Поэтому развитие партнерских отношений в производстве считается закономерным, объективно обусловленным процессом, применяемым практически всеми фирмами развитых стран.

Развитие партнерских отношений между предпринимателями и работниками предполагает:

ослабление диктата менеджмента;

заинтересованность рабочих в успешной деятельности фирмы;

улучшение трудовых отношений на производстве: сокращение текучести кадров, прогулов и забастовок, улучшение климата в производственном звене; государственную поддержку: издание законов об участии рабочих в управлении; создание социальных фондов для выкупа акций работниками; налоговые льготы фирмам, практикующим распределение части прибыли среди персонала.

По мере усложнения процесса труда изменялся подход к рабочему. Из объекта менеджмента он превратился в субъекта производственного процесса. Идея демократизации отношений на производстве исходила от всех социальных групп - рабочих и служащих. Уровень профессиональной квалификации, специального образования и общей культуры современного рабочего создает у него потребность участвовать в менеджменте, в процессе принятия решений.

Профессионализация, помимо определенного уровня знаний, предполагает также профессиональную этику, включающую растущее важность работы в системе жизненных ценностей; усиление внутренней мотивации к труду; расширение отношений сотрудничества; ослабление конкуренции между рабочими.

Производственная демократия не только отвечает интересам рабочих, но, кроме того, ещё и рентабельна. Термин "промышленная демократия" появился в первый раз с выходом в 1897 г. книги В. и С. Уэбб под таким названием. Этот термин используется и в данный момент, характеризуя совокупность факторов, способствовавших развитию системы участия работников в менеджменте фирмами прежде всего в странах Западной Европы. В этих странах проблема прав и ответственности рабочих на производстве рассматривается именно в аспекте промышленной демократии, которая, как традиционно считается, имеет самостоятельную ценность независимо от того, как от этого меняется эффективность производства.

В западноевропейских странах промышленная демократия, проявляющаяся в партнерских отношениях между предпринимателями и рабочими, распространена существенно шире, чем в Соедененные(ых) Штаты(ах) Америки. Это проявляется в более широком участии персонала в собственности, в прибылях и в принятии решений на всех уровнях менеджмента. В значительной степени это обусловлено тем, что в западноевропейских странах фирмы имеют существенные различия от фирм Соедененные(ых) Штаты(ах) Америки в отношении характера собственности. В этих странах более обширно развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном менеджменте производством.

В производственных кооперативных фирмах решения принимаются коллективно всеми по принципу "один человек - один голос". Эти фирмы имеют преимущество перед частными фирмами в вопросах производительности труда, социального климата и трудовых отношений, текучести кадров, числа прогулов и забастовок, а также равномерного распределения прибыли. Однако они существенно проигрывают им в вопросах инвестирования, так как склонны к проеданию своих прибылей и проявлению консерватизма в осуществлении рисковых проектов и внедрении технических новшеств. Кроме того, самоуправляющиеся кооперативные фирмы стремятся нанимать как можно меньше менеджеров, что снижает профессионализм в менеджменте. Производственные кооперативные фирмы постоянно испытывают трудности с привлечением капитала, с получением заемных средств, так как собственники капитала остерегаются дарить его в распоряжение фирм, которые, по сути, не несут никакой ответственности за опасность.

Демократизация менеджмента в Германии началась раньше, чем в других странах, и закреплена в законодательстве о компаниях. Еще в 1951 г. в целях предотвращения забастовок рабочих в железорудной, угольной и сталелитейной отраслях промышленности в фирмах этих отраслей 50% мест в Советах директоров было предоставлено представителям рабочих, которые получили право назначать нейтрального члена Наблюдательного Совета. В 1952 г. рабочим фирм других отраслей было предоставлено право замещать одну треть мест в Наблюдательном Совете своими представителями. Согласно закону от 1976 г., в фирмах с числом занятых более 2 тыс. человек (в железорудной, угольной и сталелитейной промышленности - более 1 тыс. человек) рабочие получили половину мест в Наблюдательном Совете.

В компаниях с числом занятых от 500 до 2000 человек рабочим предоставляется одна треть мест в Наблюдательном Совете. В Управленческом Совете (Правлении) рабочие представлены одним директором.

Значительное рабочее представительство в Наблюдательном Совете фирм Германии позволяет решать вопросы функционирования фирм коллегиально, на принципах партнерства. Практика показывает, что такие отношения между предпринимателями и работниками улучшают производственный климат, заинтересовывая рабочих в достижении конечных результатов. Законодательство об обязательном участии рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса принято также в Швеции, Австрии, Голландии, Дании, Люксембурге. Во Франции работники имеют своих представителей в Советах директоров фирмы, но без права голоса в принятии решений.

В 1975 г. Комиссия ЕС опубликовала "зеленую книгу" по вопросам участия рабочих в делах фирмы и организационной структуре фирмы, где рекомендовалось фирмам с числом занятых более 500 человек иметь Наблюдательный Совет директоров, в котором одна треть голосов принадлежит акционерам, одна треть - персоналу и одна треть - лицам, не связанным ни с рабочими, ни с владельцами фирмы.

Участие работников в менеджменте на низовом уровне в большинстве западноевропейских стран существенно шире, чем на высшем уровне (кроме Англии). Рабочие принимают участие в оперативном менеджменте производством в рамках производственного отделения, предприятия, цеха. В некоторых фирмах в производственных отделениях создаются рабочие советы, принимающие решения по вопросам найма и увольнения рабочих, режима работы, техники безопасности, контроля за качеством продукции.

Участию работников в менеджменте фирмами в странах - членах ЕС посвящены специальная Директива Комиссии ЕС, а также отдельные положения Устава о Европейской фирмы (ЕК), которые обязывают государства - члены ЕС принять необходимые меры, дающие право участия рабочих и служащих в менеджменте и стратегическом развитии ЕК. Предусматривается использование различных моделей такого участия либо заключение соглашений между административными органами фирм - учредителей и представителями работников, при условии соблюдения законов и обычаев государств - членов ЕС и утверждения Общим собранием акционеров. Обычно члены административного органа назначаются рабочими и служащими ЕК или их представителями. В ЕК предусматривается вероятность создания независимого Совета, представляющего рабочих и служащих. Число членов этого Совета и подробные инструкции, регулирующие их избрание или назначение, определяются в Уставах фирм после консультаций с представителями рабочих и служащих. Независимый Совет имеет право, по крайней мере, каждые три месяца быть информированным администрацией фирмы о результатах деятельности фирмы, включая сведения о подконтрольных компаниях и перспективах их развития, подготавливать и принимать решения по актуальным проблемам менеджмента фирмой. В Соедененные(ых) Штаты(ах) Америки до 70 - х годов преобладал автократический подход к управлению, предполагающий сосредоточение всех функций по принятию решений именно и только у профессиональных менеджеров. В отличие от стран Западной Европы в Соедененные(ых) Штаты(ах) Америки и в данный момент не практикуется участие рабочих в менеджменте на уровне Совета директоров.

Право голоса у работников при решении управленческих вопросах невелико. Согласно закону, в частных фирмах представители работников имеют право принятия решения по ограниченному кругу вопросов: ликвидация фирмы, слияние с прочий фирмой, изменение местоположения.

Право контроля и участия в менеджменте фирмой работники часто передают специальному комитету, формируемому администрацией фирмы, в котором могут принимать участие и представители профсоюзов, если они принимают участие в заключении контракта о программах ЭСОП. Это обусловлено тем, что обычно наемный персонал не придает большого значения формальному представительству работников в управленческих органах.

В Соедененные(ых) Штаты(ах) Америки используются в основном традиционные формы вовлечения работников в управленческий процесс в низовом производственном звене. Речь идет о так называемых малых проблемных группах, в которых участвует до 15% работников заводов или производственных отделений. Такие группы ориентированы прежде всего на совершенствование конкретных производственных процессов, решение технических проблем, на повышение квалификации работников.

Новой формой для американских компаний является метод кружков качества, заимствованный у японских фирм. Сейчас на американских фирмах действуют приблизительно 300 тыс. кружков качества.

Как проблемные группы, так и кружки качества предусматривают вовлечение работников в процесс менеджмента производством на технологическом уровне и прежде всего в процессе менеджмента качеством выпускаемой продукции. Они играют важную роль во внедрении в практику таких новых систем менеджмента ресурсами, как "точно в срок", новых систем обслуживания потребителей и новых производственных линий. Вместе с тем дело проблемных групп и кружков качества не увязывается с достижением общих целей фирмы с привлечением работников к управлению на уровне фирмы в целом, к принятию управленческих решений. Для привлечения работников фирмы к управлению на высшем уровне в американских фирмах используются такие формы, как создание комитетов при Совете директоров, в которые входят представители всех категорий работников, заинтересованные в решении конкретных проблем, связанных как с возникающими ситуациями, так и с вопросами реорганизации фирмы, разработки и применения новых систем менеджмента персоналом. В некоторых фирмах создаются временные рабочие группы для решения вопросов, связанных с участием работников в распределении прибылей, программах стабилизации занятости. В фирмах западноевропейских страна (Германия, Швеция и др.) вошло в практику введение представителей рабочих в Советы директоров, где они имеют вероятность участвовать в принятии решений и прежде всего касающихся вопросов планирования и социальной политики фирмы.

В Японии рабочие не имеют своих представителей в Советах директоров. Вместе с тем японская система партнерства между предпринимателями и рабочими считается наиболее демократичной, поскольку основана на проведении совместных консультаций и принятии решений на основе консенсуса.

Тенденция к распылению акций и корпоративному самофинансированию существенным образом изменила принципы менеджмента бизнесом, вследствие чего профессиональные менеджеры и работники фирмы заменили предпринимателей - собственников во многих фирмах.

Девять принципов эффективного менеджмента Владимира Довганя

Первый принцип менеджмента, по Довганю, содержится в том, что мы, управленцы, прежде всего, служим не себе, а людям.

Управление - это работа ради людей и для людей, а не ради власти и упоения своей значимостью. Те финансы, которые работают в производстве, в финансовой сфере, являются прекрасным инструментом для развития общества. Но когда финансы направляются в сферу личных сверхзатрат, служа пищей страстям, пожирающим человека, они оборачиваются неисправимым злом.

Обратной стороной первого принципа является побудительный мотив деятельности управленца. Очень важно, для чего человек пришел управлять, чего хочет достичь, какие свои и чужие потребности удовлетворить? Чего тот самый человек ожидает от своей деятельности? Для себя, для общества, своей компании? Деятельность управленца, прежде всего, обязана приносить пользу тем, кто работает в его фирмы, а компания, в свою очередь, должна быть полезна всему обществу. И если человек не осознает этого, он неспособен к созидательной деятельности.

Второй принцип Довганя гласит, что не существует плохих людей, просто есть люди не на своем месте. Не люди ошибаются или воруют, а мы, управленцы, ставим их в неподходящие условия.

Действительно, все люди по-своему прекрасны. А талант руководителя содержится именно в том, чтобы грамотно их расставить. Ведь когда что-то не получается, чего греха таить, мы говорим: "Ах, Сидоров кретин! Ах, Сидоров всех подставил!" И бесполезно. Если ты руководитель, не переводи стрелки. Пойми каждого человека и поставь в такие условия, чтобы его талант ярчайшим образом раскрылся. Ведь вопрос очень прост. Один твой сотрудник хорош как мощный систематизатор, прочий пробивает любые стены, третий просто хорошо фиксирует что-то и аккуратно записывает. И если ты не выложил эти драгоценные камни в гармоничную мозаику, тут-то и начинаются человеческие трагедии, начинает разваливаться дело и слабый руководитель говорит: "Какие идиоты мои подчиненные, какая слабая команда". Сильный управленец, напротив, думает: "Опять я что-то не учел, не разглядел в человеке какую-то особенность. Достоинство или, наоборот, низость". Академик Королев, тоже великий управленец, прощал подчиненным любые промахи. Даже некомпетентность. Только непорядочности никогда не мог простить.

Третий принцип менеджмента по Довганю - это постоянная опека о людях.

Любой руководитель четко должен понимать: да, он возглавляет большое дело, да, оно нужно ему лично, коллективу, стране, но с ним рядом работают живые люди. Не роботы, не безликие исполнители, а мыслящие существа, которые, полностью вероятно, взглядов своего руководителя на некоторые вещи просто не разделяют.

Нет ничего криминального в том, что рядовому сотруднику может быть совершенно безразлично, что приключится с фирмой через 50 лет, что у руководства фирмы, допустим, честолюбивые планы: достичь успеха, получить больше финансов, уйти дальше в развитии новых технологий. У него своя абсолютно четкая и понятная жизнь. Своя шкала ценностей. И опека нужна ему не через 50 лет, а в данный момент, сегодня. Это о таких, как Довгань вообще радеть не нужно. Конченные трудоголики готовы спать, в прямом смысле слова, на матрасике или соломе, лишь бы было относительно тепло, и каждый день имелся кусок хлеба. Ошибка многих руководителей, с головой погрузившихся в свои управленческие иллюзии и воспринимающих весь окружающий мир исключительно сквозь их призму, в том, что они не осознают разрыв между своими желаниями и потребностями подчиненных.

При этом важно помнить, что не существует незначительных людей и неважных моментов. Любой человек - это огромный мир. Однако если вещать о людях, которые откровенно разрушают бизнес: неисправимых ворах, махровых бездельниках, им не опека нужна, не подбор подходящих условий труда, с ними просто-напросто нужно своевременно расставаться…

Четвертый принцип - это сплоченная команда. Даже великий управленец типа Довганя, если бы не было команды, которая работала рядом с ним, не было бы сподвижников и единомышленников, вряд ли решил бы огромную глыбу проблем, возникавших у его фирмы. Каждая команда обязательно выстраивается под руководителя. Каждое звено, каждая бригада, каждая компания или банк являются продолжением каких-то духовных или душевных качеств стоящего на самом верху человека. Поэтому, чрезвычайно важна сопричастность команды всему происходящему. Если люди считают, что это их дело, если все увлечены одной поставленной задачей, успех обязательно придет. Сложнее всего сформировать такую команду. Заставить ее поверить в своего "капитана". И если сам руководитель не уверен в успехе, то и от команды нечего ожидать необыкновенных подвигов.

Пятым принципом Довганя является установка "не наказывать людей".

С Довганем однажды произошел следующий случай, когда он работал в НТЦ ВАЗа. Он с таким рвением и самоотдачей относился к работе, а его, по какому-то формальному поводу, лишили премии в несчастные 20 рублей. Для него это явилось таким ударом, вызвало такой стресс, словно бы ему в душу наплевали.

Шестым принципом успешного менеджмента, по Довганю, является фактор личного примера.

Есть такие люди, которые сидят царьками у себя в офисах, и, им кажется, что подчиненные не видят, как они относятся к делу. Они могут и пить в своем кабинете, и сообщить, что поехали на совещание, а на самом деле, домой спать уехать. Подчиненные же в это пора почему-то должны на них ударно работать. Даже если такие руководители станут платить своим сотрудникам в 10-20 раз больше, никто и никогда работать лучше у них не станет.

Беда, если молодые руководители изначально не поймут, что требовать со своих сотрудников реальной отдачи можно только в том случае, если ты держишь нагрузку в два раза больше. Что нужно и требовать с себя больше, чем с других, и, одновременно, быть порядочным, принципиальным. Даже питаться на работе желательно как все. И тогда будут тебе со стороны коллектива и уважение, и колоссальная отдача, и величайшее доверие.

Каким бы высокопоставленным ни был руководитель, в каких бы кабинетах ни пребывал, пусть с 10 охранниками, 100 помощниками и 20 секретарями, простые люди все равно видят его насквозь.

Седьмым принципом Довганя стал принцип некабинетного руководства.

Наивно мыслить, что производственными и иными процессами можно управлять исключительно из кабинета. Ничего подобного. Кабинетных руководителей не бывает. Как и кабинетного менеджмента. Эффективно управлять можно только в живом деле, непосредственно на месте и живыми людьми.

Следующий фактор эффективного менеджмента был сформулирован Довганем, как полное делегирование обязанностей подчиненным.

Для многих управленцев это ещё звучит дико и непонятно. Как это? Полная свобода действий подчиненных? Мы руководители, к сожалению, часто слишком перестраховываемся. Дергаем людей. И бесполезно. Поручил человеку сделать что-то, оставь его в покое, пускай работает. Не мешай, но будь в курсе событий и грамотно владей ситуацией. Внуши сотруднику, что он велик, заставь поверить в свои силы, и он горы будет готов свернуть!

Владимир Довгань, в дополнение к принципу делегирования полномочий, исповедует ещё и принцип компетентности. Согласно нему, управленец обязан вжиться в процесс, на пузе проползти весь технологический цикл, прежде чем взять на себя ответственность по его контролю.

И не надо бояться отдавать людям "свою" ответственность за тот или иной фронт работ. Если руководитель замыкает всю ответственность на себе, у фирмы никогда не будет дальнейшего роста. Довгань сегодня дошел до того что, делегирует целые структуры. Естественно, людям, которые, по его разумению, находятся на своем месте, прошли испытание золотым тельцом, болеют за дело. Уметь делегировать полномочия означает, что ты сильный руководитель и не боишься сильных людей. Главное - уметь разделить руководителей на управленцев, которые управляют людьми, и тех, которые управляют процессами. В свое пора Довгань спрашивал себя: "Как мне научиться управлять людьми, чтобы прийти к управлению процессами. Как взойти на следующую ступень?" И это пришло. В свое время…

Довгань был бы счастлив, если бы те основные принципы менеджмента, которые он сформулировал, стали философской базой для дальнейшего развития молодых предпринимателей, руководителей и просто честолюбивых ребят, которые хотели бы в этой жизни чего-то достичь. Все ведь так просто. Нужно только любить людей, верить им, вкладывать в них душу, несмотря на возможное жестокое разочарование. Но если понимать, что можешь выжить сам и обеспечить семью, если не удовлетворяешься этим и берешь на себя функции следующей ступени, стремишься обеспечить выживание десятков, сотен и тысяч людей, ты должен четко понимать, что поскольку ты сильнее, все, что ты делаешь, делается для этих людей, для общества. И если уж взял на себя такую ношу, помни, с этого момента на тебе ответственность за судьбы многих людей. И она очень велика, ответственность...

Всегда, когда компания Довганя переживала трудные времена, у него загнанной в угол мышкой металась в мозгу мысль, как выплатить зарплату. И он говорил своим директорам: "Ребята, у нас в фирмы работает 100 человек. У этих 100 сотрудников есть семьи. Есть ещё дети, которым нужно питаться и которым нужно ходить в школу, есть старики, которым нужно покупать лекарства. Это не 100 человек, это 100 семей. Наших семей..." И они стискивали зубы и вечно выплачивали зарплату. Было несколько задержек сроком в неделю, но не более.

Одним словом, если чувствуешь, что готов отдать людям душу, сердце и, наконец, финансы, можно смело приступать к управлению. Но если считаешь, что люди живут для тебя, если выжать из них все соки, а потом вышвырнуть, то только и остается урвать от жизни кусок пожирней а, через год-другой, подыскать другую сферу применения своим способностям. На серьезном, долгосрочном бизнесе можно смело ставить большой и тучный крест. Вот почему, если не понял людей, не сформировал из них команду, не жил для них, то вечно будешь обречен на жалкое существование. На судьбу изгоя, за которым сожжены все мосты.

Список литературы:



Жданова Л.А. "Организация и менеджмент капиталистической промышленной фирмой" - М.: Университет дружбы народов, 1987 г.

Питерс Т., Уотермен Р. "В поисках эффективного управления" : Перевод с английского под редакцией Л.И.Евенко. - М.: "Прогресс", 1986 г.

Разумнова И.И. "Мелкие фирмы Соедененные(ых) Штаты(ах) Америки. Экономика и менеджмент." - М.: "Наука", 1989 г.

Симмонс Д., Мэрс У. "Как стать собственником": перевод с английского - М.: "Аргументы и факты", 1993 г.

Мескон М.Х., Алберт М., Хедоури Ф. "Основы менеджмента": перевод с английского - М.: "Дело", 1992 г.

Хоскинг А. "Курс предпринимательства". - М.:1993 г. Глобальная сеть INTERNET.

загрузка...


Эта работа была просмотрена: 39 раз.


Посмотрите другие рефераты, лекции, шпоры и другие работы по этой теме:

Структура экономического механизма менеджмента

Сущность, цели и задачи менеджмента

Методологические предпосылки совершенствования управления предприяти

Проектирование организации

Централизация и децентрализация в управлении предприятием

Уровни управления и их функции