Планирование как функция управления, целеполагание и стратегическое - Скачать рефераты, шпоры, лекции, реферат

загрузка...
Учёба.name - здесь можно скачать бесплатно рефераты, шпоры, шпаргалки, конспекты, лекции


УЧЁБА.name

Поможем эффективно подготовиться к зачётам, экзаменам и тестам!
У нас вы сможете найти, посмотреть и бесплатно скачать рефераты, шпоры,
шпаргалки, конспекты и лекции по различным предметам!
Скачать рефераты, шпоры, лекции » Менеджмент » Планирование как функция управления, целеполагание и стратегическое







Планирование как функция управления, целеполагание и стратегическое

Предмет: Менеджмент


загрузка...




1

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ УПРАВЛЕНИЯ

КАФЕДРА "ТЕОРИИ ОРГАНИЗАЦИИ И УПРАЛЕНИЯ"

РЕФЕРАТ

Целеполагание и планирование в организации



Выполнил___________________________

Принял: ТОМОРАДЗЕ И. В.

Москва

2008

СОДЕРЖАНИЕ

Введение


1. Планирование


2. Целеполагание


3. Стратегическое планирование

Заключение

Литература

3

ВВЕДЕНИЕ

С чего начинается работа любого менеджера? Для того чтобы действенно управлять организацией надобно, прежде всего, иметь четкое и непротиворечивое представление о том, куда мы идем, и почему мы идем именно этим путем. Это "представление" есть результат того, что принято называть планированием.

Планирование - это важнейшая функция менеджмента осуществляется путем составления планов работы организации, ее составных частей и работников. Основой в этом процессе является целеполагание - отбор целевых установок, обеспечивающих движение в заданном направлении. Стратегическое планирование задает направление для всей системы планов организации на рассматриваемый срок времени.

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанный с составлением планов организации в целом, ее подразделений, функциональных подсистем, отделов, служб и работников. Процесс планирования состоит из следующих стадий: установление целей, распределение ресурсов, доведение планов до работников. Планы классифицируются по длительности планового периода и уровням организационного планирования. Постановка целей - целеполагание - является важнейшим исходным моментом планирования. Целевая функция осуществляется через ряд этапов, каждый из которых соответствует тому или иному типу целевой установки: миссия, видение, поставленная проблема. Первым этапом является разработка или уточнение миссии организации, выражающей философию и смысл ее существования. Видение организации разрабатывается на конечный продолжительный срок и отражает представление о том, какой должна стать организация по истечении этого периода.

Цели организации - это наиболее конкретное выражение миссии и видения в форме, доступной для менеджмента процессом ее реализации. Постановка этих целей осуществляется в соответствии с выработанными теорией и практикой менеджмента принципами. Существует множество различных способов классификации целей. Каждый из них описывает специфику разрабатываемых целей. Между всеми целями существует тесная связь и взаимообусловленность, что позволяет рассматривать их как систему целей организации - дерево целей.

Стратегическое планирование, возникшее в 60-х гг. XX в., постоянно развивалось. В настоящее пора планирование в организации осуществляется на нескольких уровнях.

После постановки миссии, разработки видения организации и анализа стратегического профиля, надобно определить продолжительность стратегического периода в рамках рассматриваемого видения и поставить соответствующие стратегические цели. Анализ внутренней и внешней среды позволяет сформулировать альтернативы и остановить свой выбор оптимальную стратегию развития организации на данный срок.

1. ПЛАНИРОВАНИЕ

Что понимается под планированием? Это процесс, который включает определение целей и задач организации и разработку всеобъемлющей иерархической структуры планов для объединения и координации всей деятельности фирмы.

Планирование - это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации в целом, её подразделений, функциональных подсистем, отделов и служб.

Планирование не вечно рассматривается как отдельный вид деятельности. Зачастую оно рассматривается в рамках стратегического планирования и формирования стратегии. Тем не менее, стратегическое менеджмент и планирование не охватывает само по себе все вопросы планирования. Цели планирования.

Определение направления развития фирмы. Отсутствие единого направления делает развитие практически невозможным. В лучшем случае развитие будет проходить случайно и непостоянно, противореча планам и намерениям менеджмента.

Снижение влияния всевозможных изменений внешней и внутренней среды. Планы позволяют предусмотреть соответствующие изменения во внешней и внутренней среде и заблаговременно подготовиться к негативным изменениям и максимально действенно использовать позитивные.

Сведение к минимуму потерь от нерационального использования рабочей силы и ресурсов. Планы позволяют рационализировать использование всех видов ресурсов. Это следует, в частности, из того, о чем было замечено выше. Единая система планов предусматривает наиболее короткий путь к заданной цели.

Установление стандартов, пригодных в дальнейшем на этапе контроля. Правильно составленные планы предполагают вероятность эффективного контроля их выполнения.

Планирование как процесс включает в себя следующие этапы.

Установка целей и задач. Этот период связан с определением, правильной постановкой и систематизацией целей организации. Если в организации осуществляется стратегическое планирование, то дальнейшая декомпозиция основных целей уступает место разработке стратегии. Разработка стратегий, программ и планов для достижения целей. Стратегия, как способ и средство достижения поставленных целей определяет дальнейший процесс планирования. На этом этапе уточняются цели и задачи, формируются способы их достижения Определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам. Эта стадия процесса планирования, как и следующая, представляют собой непосредственную рубеж, собственно, планирования и организации выполнения планов. Здесь определяется материальная сторона дела. Доведение планов до всех, кто их должен осуществлять, кто несет ответственность за их реализацию. Это необходимое условие успешного планирования. На практике много планов не выполняется правильно именно по причине искаженных или отсутствующих представлений работников организации о средствах и способах достижения поставленных целей. Этот период граничит с функцией мотивации. Многообразие целей организации приводит к необходимости разработки системы взаимоувязанных планов работы, направленных на их достижение. Классификация всей совокупности планов организации производиться по длительности планового периода и по структурным составляющим организации.

По длительности планового периода различают стратегические, тактические и оперативные планы.

Стратегические. Эти планы связаны с разработкой направлений развития организации и стратегическими целями. Подробно о стратегическом планировании пойдет речь ниже. В данном случае планирование охватывает срок времени, как правило, 3-5 лет. Тактические. Тактические планы составляются на среднесрочный срок, примерно до 1 года. Выполнение тактических планов надобно для реализации стратегических планов. Оперативные. Этот вид планов связан с ежедневной работой, постановкой оперативных задач, выполнением, анализом ситуации и т.д. По структурным составляющим организации планы разделяют на планы по организации в целом, планы структурных единиц и функциональных подсистем. Планы по организации в целом. Такие планы разрабатываются высшим менеджментом организации и обязательны к выполнению всеми ее подразделениями Планы структурных единиц. Это могут быть планы независимых бизес-единиц, центров прибыли, более или менее самостоятельных подразделений организации, определяющих самостоятельно направления реализации общих планов организации.

Планы функциональных подсистем. Это низший уровень организационного планирования. В этом случае планы составляются по функциональным подсистемам организации - таким как производственная, финансовая, сбытовая и т.п. Таким образом, планирование является необходимой стадией процесса менеджмента. Оно позволяет определить направление развития фирмы, снизить затраты и рационализировать использование всех ресурсов в организации. Ядром планирования является целеполагание. Помимо целеполагания, процесс планирования включает разработку стратегий, программ и планов реализации поставленных целей, определение необходимых ресурсов и доведение планов до исполнителей.

Планы можно разделять по критерию длительности планового периода и по структурным составляющим организации. Все планы взаимно увязаны приятель с другом и представляют из себя единую систему планов организации.

2. ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ

Целеполагание - установка целей, основа планирования. Существует 3 типа целевых установок: миссия, видение и, собственно, поставленная проблема. Миссия определяет то, для чего создана и существует организация, придает действиям людей осмысленность и целенаправленность, позволяющие осознавать не только что они должны работать, но и для чего они осуществляют свои действия. Миссия - это обращение, отражающее интересы общества, владельцев и персонала предприятия, дающее общее представление о сфере деятельности, общих принципах работы и т.п. Миссия - смысл существования организации.

Потребность в определении миссии организации появилась в 70-х годах, когда надобно было кратко охарактеризовать организацию и ее основные отличия от других, когда надобно было найти исходную точку стратегии организации. Введение этого понятия в просторный оборот обусловлено следующими основными причинами:

повысилась роль общественного, государственного политического и др. контроля над деятельностью организаций;

обладатели организаций осознали, что только их цели или только прибыль не могут более быть основной поставленной задачей организации;

в условиях перенасыщенного рынка от организации потребовалось определение ее "индивидуального лица";

появилась необходимость интеграции на уровне макросоциума (нация, регион, потребители) и на уровне микросоциума (персонал организации, деловые партнеры, инвесторы). Очевидно, что хорошая миссия - это вещь первостепенной важности, и важность эта постоянно увеличивается. Теория и практика менеджмента не выработала единого подхода к правилам разработки миссии. Однако есть ряд рекомендаций, которые следуют из общих требований практики:

1) миссия безвременна, то есть формулируется за пределами временных рамок; 2) миссия не должна полностью зависеть от текущего положения дел и состояния организации;

3) в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли или сдерживать систему целей потребностями руководства организации;

4) между миссией организации, ее целями и миссиями ее подразделений не должно быть противоречий.

Если миссия формулируется на неопределенное пора, то видение организации разрабатывается на определенный срок. Как правило, это довольно продолжительный срок, приблизительно 10-20 лет. Видение - это то, какой мы хотим видеть нашу организацию через 10-20 лет. Видение - картина развития на 10-20 лет.

Это видение может быть совершенно не связано с сегодняшним состоянием организации. Для того чтобы сформулировать видение надобно задать себе следующие вопросы:

Какой мы хотим видеть свою организацию в будущем? Что из себя представляет наш бизнес в данный момент и каким он станет в будущем? Кто является потребителями нашей продукции (услуг) и на какую группу покупателей организация будет ориентироваться в будущем? Какими способами мы собираемся увеличивать ценность нашей продукции для потребителей? Видение - это уже более или менее конкретная ситуация в будущем, к которой организация должна стремиться. Ответы на эти вопросы должны быть тщательно продуманы, так как на них базируется последующая работа по установлению целей организации.

Цели - это основные задачи.

Цели - это результаты, к которым стремиться индивидуум, группа лиц или организация в целом.

Цели - это конкретизация миссии и видения организации в форме, доступной для менеджмента процессом их реализации.

Существует и много других определений целей вообще и целей организации в частности. Их определяют как опредемечиваемый мотив, как некое идеальное состояние, как ситуация в будущем и т.п. Все эти определения верны и отражают тот контекст, котором они рассматриваются. Здесь поставленная проблема можно определить через понятие миссии - как конкретизацию миссии в форме доступной для менеджмента процессом ее реализации. Цель - это конкретизация миссии в форме доступной для менеджмента процессом ее реализации.

Правильно поставленная поставленная проблема - половина сделанной работы. При, казалось бы, относительной простоте постановки целей, тут существует много проблем. Практикой менеджмента выведен ряд правил, помогающих правильно поставить цели: Прежде всего, поставленная проблема имеет четкие временные рамки. По истечении установленного срока поставленная проблема должна быть выполнена Цель должна быть конкретной. В ряде ситуаций, сложно вещать о конкретных целях, но в каждой такой ситуации надобно отдавать себе отчет в том, что это скажется на всех последующих этапах, и в особенности на этапе контроля. Цель должна быть адресной. Поставить поставленная проблема до конца означает ответить на вопрос: кто будет осуществлять ее, когда, где, при каких условиях и т.п. Цель не должна противоречить другим целям и самой себе (она должна быть реально достижимой). Многообразие работ, выполняемых в организации, соответствует многообразию целей. Цели можно разделять по таким ключевым критериям как: срок времени, содержание, повторяемость, структура организации, функциональные подсистемы и т.д. По периоду времени цели подразделяются на следующие типы:

Стратегические. Период, на который устанавливаются стратегические цели зависит от состояния внешней среды организации. Чем она более подвижна, нестабильно и менее предсказуема, тем меньше тот самый срок. Он может колебаться в пределах от 1-2 лет до 5-10 лет. Тактические. Эти и последующие цели логически развертываются из стратегических целей. Такие цели охватывают срок от года до 3-5 лет. Увеличивается роль количественных параметров.

Оперативные. Это цели на уровне конкретных задач, которые должны быть выполнены за 1 год, за полгода, за квартал, месяц, неделю, рабочий день и т.д. Эти цели имеют, как правило, четкое количественное выражение. По содержанию цели могут быть экономическими (прибыль, дивиденды, расходы), социальными (социальное обеспечение работников организации), организационными (предусматривающие изменения в структуре организации, изменение параметров систем на уровне организации), техническими (развитие техники и технологий), научными, политическими, экологическими и т.д. По повторяемости цели могут быть периодически повторяемые, постоянно решаемые и разовые. Этот параметр имеет очень важное роль при планировании работ по выполнению этой цели и определению способов ее достижения. На реализацию повторяемых целей можно затратить больше средств, что окупиться при повторе. Это заставляет искать нечто общее в различных целях, что можно было бы повторить в дальнейшем.

По структуре организации выделяют цели организации и цели подразделений. Эти цели не должны противоречить приятель другу и соответствовать стратегическим целям.

По функциональным подсистемам можно выделить цели, устанавливаемые для подсистем маркетинга, производства, финансов и т.д. Кроме всем известных видов целей, более всего применяющихся на практике, таких как, цели по периоду времени и по подсистемам, есть и менее распространенные классификации, например, по приоритетности: особо приоритетные, приоритетные и остальные. Это важно в особенности для технологий менеджмента по целям. Принцип Парето, например гласит, что как правило 20% усилий, дают 80% результатов. Остальные, 80% усилий дают только 20% результатов. Правильно выделить нужные цели, те 20%, и сконцентрироваться на их достижении - это уже искусство менеджмента.

Количество и разнообразие целей при решении сложных задач довольно велико. Для систематизации всего этого многообразия используют т.н. "дерево целей".

Дерево целей - это древовидный граф, позволяющий упорядочить цели организации в непротиворечивую систему. Он используется также как метод декомпозиции целей. Как видно из понятия цели, ее характеристик и видов, это очень непростая проблема. Для правильной декомпозиции целей помимо требований к постановке целей, о которых говорилось выше, можно выделить три первостепенных правила, относящиеся к построению самого графа:

В вершине графа отражается одна или несколько ключевых целей Главное правило декомпозиции цели любого уровня состоит в следующем: выполнение подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего уровня Подцели одного уровня должны быть независимы приятель от друга и не выводимы приятель из друга.

Управление по целям представляет из себя конкретный метод менеджмента, основанный на постановке целей и контроле за их выполнением. Разработанный известным американским ученым П.Ф. Друкером, тот самый метод получил большое распространение в практике менеджмента. Главные задачи, которые решает менеджмент по целям, по словам самого Друкера - это:

оценка "широкого спектра коммерческих, производственных и социальных процессов". Это было одним из оснований разработки этого метода - расширение спектра целей;

проверка истинности утверждений, латентно заложенных менеджером в основу проводимого курса;

оценка и прогнозирование поведения отдельных работников, подразделений и других организаций;

совершенствование деятельности организаций.

Несмотря на то, что практика показывает высокую эффективность этого метода, он применим не вечно. Существует ряд принципов реализации этого метода, которые можно рассматривать в ряде случаев и как ограничения, и как недостатки:

Метод должен максимально полно охватывать цели организации. В ряде случаев плохая организация менеджмента уже на этом этапе отсекает вероятность применения этого метода, до исправления этой ситуации;

Каждый руководитель должен иметь четкие цели полномочия и обязанности. Все эти три элемента должны соответствовать приятель другу. Во многих организациях менеджмент жестко централизовано и вещать о постановке целей в рамках этого метода, который предполагает определенную свободу действий, ограниченную помимо полномочий только контролем, не приходится. В таких организациях просто спускаются конкретные задания, подразумевающие определенный способ выполнения;

Вся система целей согласуется, и в зависимости от этого организуется работа по их выполнению. Согласование происходит по возможности путем совместного обсуждения и взаимных консультаций. Этапы менеджмента по целям во многом традиционны для процесса менеджмента, помимо уточнения обязанностей и полномочий на первом этапе, это: разработка и согласование системы целей; согласование реальных планов по их достижению; измерение, оценка и контроль достигнутых каждым руководителем результатов. Заслуга метода менеджмента по целям, состоит не столько в организации стадий процесса менеджмента, сколько в расширении "спектра целей" и последовательном и целенаправленном улучшении основных и вспомогательных процессов за счет эффективного использования обратной связи. Немалую роль играет также и мотивация работников посредством их участия в процессе целеполагания.

3. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

Стратегия - генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей.

Выделяют три основных уровня стратегий. Стратегия корпоративного уровня направлена на определение того, какими направлениями бизнеса следует заниматься организации. Стратегией бизнес-уровня определяется, на основе каких принципов и методов организация будет конкурировать в каждом конкретном виде бизнеса, которыми она занимается. Стратегия функционального уровня разрабатывается для того, чтобы указать, каким образом функциональные подразделения организации будут поддерживать стратегию бизнес-уровня.

Каждый уровень стратегии призван ответить на определенные вопросы. Рассмотрим подробнее все три уровня.

Если организация занимается несколькими видами бизнеса, то ей необходима стратегия корпоративного уровня - стратегия организации в целом. Она призвана ответить на вопрос: каким видом или видами бизнеса следует заниматься компании? На этом уровне стратегии распределяются роли, которые будут игрывать в организации каждая ее бизнес-единица (или организационная единица).

Стратегии бизнес-уровня отвечают на вопрос: каким образом следует конкурировать в каждом конкретном направлении бизнеса? Для малых организаций, занимающихся однородным бизнесом, выпускающих один вид продукции и не выходящих на разные рынки, стратегия бизнес-уровня обычно совпадает с корпоративной.

Функциональная стратегия для каждой функциональной службы внутри бизнеса призвана поддерживать стратегию бизнес уровня. В организациях, имеющих традиционные функциональные отделы - производственный отдел, отдел маркетинга, кадровый, научно-исследовательский, конструкторский и финансовый, - их стратегии должны быть направлены на поддержку стратегии бизнес-уровня.

Также надобно учитывать, что уровни стратегии взаимосвязаны между собой.

История стратегического планирования - раньше оно называлось именно так - берет свое начало с 60-х гг., когда организации начинают осознавать роль и влияние внешней среды. Если раньше довольно было долгосрочного планирования, то теперь надобно учитывать влияние ситуации. между долгосрочным и стратегическим планированием есть существенная разница в этом отношении, несмотря на то, что и тот и прочий вид планирования охватывают приблизительно одинаковый срок времени. Различие, условно говоря, в направлении "вектора планирования". Если долгосрочное планирование осуществляется, так сообщить, "от базы", то есть мы экстраполируем ситуацию от текущего состояния дел и вектор направлен от настоящего в будущее, то в стратегическом планировании, наоборот, от будущего в настоящее. Имеется в виду, что сначала определяется некая ситуация в будущем и то, какой должна быть организация, может быть более того абсолютно независимо от текущего состояния дел, а потом "прокладывается путь" в настоящее.

Это было новым для теории и практики менеджмента того времени. Организации сами творили свою судьбу. Вначале это выражалось в т.н. портфельной стратегии, когда основные стратегические усилия были направлены на устранение тех видов продукции, подразделений и предприятий, которые работают неудовлетворительно и приобретение/организация действенно работающих. Во многих случаях прибегали к слияниям и реструктуризации.

Принципиально новая мысль стратегии была выдвинута американским ученым М. Портером в 80-х гг. ХХ в. Она основывалась на соединении микроэкономики и управления: конкурентных преимуществах фирмы. М. Портер установил, что существует т.н. пять сил конкуренции, которые определяют вероятность и силу конкурентной борьбы, а также обосновал два базовых принципиально различных типа стратегий: стратегии дифференциации (удерживают конкурентное преимущество за счет того, что организация делает что-либо так, как не может никто другой), которым отдавал предпочтение и стратегии экономии на издержках (удерживают конкурентное преимущество, делая то же, что и другие, но дешевле).

Следующим этапом в развитии идей стратегии является концепция ключевых компетенций, разработанная С.К. Прахаладом и Г. Хэмелом. Суть ее заключалась в том, что организация обладает набором так называемых ключевых компетенций, то есть тем, что она умеет работать больше всего и что, собственно, лежит в основе всех ее конкурентоспособных видов продукции.

Развитие не стоит на месте и появляется много новых подходов. Более того, понятию "стратегическое планирование" пришло на смену понятие "стратегическое управление". А это предполагает наличие и других функций процесса менеджмента помимо функции планирования. В этом смысле говорят о модели стратегического менеджмента.

Однако ряд влиятельных ученых в области стратегического менеджмента считают, что современные условия требуют нового понимания стратегии. В частности, многие пытаются представить стратегию, как нечто сложное и целое, не поддающееся методикам формального планирования, то есть не являющееся результатом применения этих методик. По их мнению, нельзя создать хорошую стратегию основываясь на этом также как нельзя совершить научное открытие, следую некой формальной методике научных открытий. Мы можем описать, как мы пришли к этому открытию после того как оно случилось, но не можем применить эти наблюдения для того чтобы совершать новые открытия. Так, крупный современный ученый в этой области Г. Минцберг считает, что надобно разделять такие понятия, как "strategic planning" (стратегическое планирование) от "strategic thinking" (стратегическое мышление). Он считает, что без второго не получится стратегии, что второе предшествует первому, планирование - это формальный акт, связанный с внедрением имеющейся стратегии. Аналогично, прочий популярный ученый Г. Хэмел считает, что надобно отличать "strategic planning" (стратегическое планирование) от "strategizing" ("стратегирование"). Последнее, по его мнению, представляется как революция, которую должны совершать революционно настроенные предприниматели в организации.

Принципиально иным подходом является подход к стратегии как к системе простых правил. По мнению К. Айзенхардт, стратегию надобно представлять как можно проще, на основе нескольких ключевых основных процессов и общих правил, которые позволяют "схватывать на лету" и реализовывать возникающие тут и там возможности в турбулентной и непредсказуемой внешней среде.

Модель процесса стратегического менеджмента раскрывает взаимосвязь этапов процесса стратегического управления:


1. Планирование стратегии. Результатом и главной задачей этого этапа является выработка стратегии. Сам тот самый период включает такие стадии, как: * определение/уточнение миссии организации;

* формулирование стратегического намерения; * постановка стратегических целей;

* обоснование и отбор стратегии.


2. Разработка программ, планов и методов реализации стратегии. На этом этапе определяются масштабы необходимых изменений: какие изменения и где (структура, культура, системы оплаты труда и т.п.) надобно произвести и как надобно осуществить. Здесь можно выделить такие стадии как: * стратегические планы организации в целом; * стратегические планы структурных подразделений организации.


3. Этап контроля и оценки. Этот период необходим на стадии реализации стратегии для корректировки достижения стратегических целей, и может включать следующие стадии: * измерение достигнутых результатов;

* оценка; * регулирование и корректировка.

Остановимся подробнее на этих этапах. Основное внимательность в рамках этой модели мы уделим процессу стратегического планирования.

Этап
1. Планирование стратегии.

Процесс стратегического планирования начинается с миссии организации. Все дальнейшие стадии планирования тесно зависят от миссии.

В ряде случаев, разработка стратегии ведется не в первый раз и у организации есть определенный стратегический профиль, как результат преследования определенной стратегии.

На основе сопоставления миссии организации и текущего стратегического профиля составляется общее представление о том, куда ходить дальше: формулируется стратегическое намерение (видение) организации.

Срок видения организации составляет, как правило, 10-20 лет. После того как обоснован конкретный срок видения, он разделяется на ряд стратегический периодов, которые также требуют дополнительного обоснования. Для этого можно использовать предварительный анализ внешней и внутренней среды.

Определив срок стратегического периода, надобно поставить стратегические цели на тот самый срок, соблюдая при этом основные требования к постановке стратегических целей (помимо общих требований к постановке целей, рассмотренных ранее):

Цели устанавливаются в ключевых для организации областях. Это может быть конкуренция и рынки, прибыль, сбыт продукции целевые рынки, маркетинг, производство, персонал, денежки, контроль, исследования и разработки и т.п. Целей не должно быть слишком много. Люди воспринимают, как правило, не больше 4-7 стратегических целей. Необходимо четко расставить приоритеты, взаимно увязать цели.

Следующая стадия - это более основательный анализ внешней и внутренней среды. Внешняя среда организации представлена факторами внешней среды прямого и косвенного воздействия. Анализ внешней среды может вестись на основе детального и последовательного рассмотрения этих факторов. Общий анализ факторов внешней среды прямого воздействия может быть дополнен оценкой "пяти сил конкуренции", отражающих все возможные источники угроз и возможностей для организации. Появление новых конкурентов и товаров-заменителей может означать снижение прибыли, сокращение рынка, усиление конкуренции, способность/возможность поставщиков и покупателей торговаться может прямо сказаться на ценах входа/выхода и т.д. Даже простой анализ этих пяти сил может немаловажно помочь в оценке внешней среды прямого воздействия.

Анализ возможностей и угроз по факторам внешней среды прямого воздействия дополняется более широким охватом внешней среды косвенного воздействия. Анализ производиться по ряду направлений, характеризующих влияние демографических, экономических, технологических, политических, правовых, социально-культурных сил общества. При этом используются показатели, характеризующие динамику и тенденции их изменения.

Цель такого анализа - выявить возможности и угрозы, связанные с поставленными стратегическими целями: что может помешать выполнению поставленных целей и какие дополнительные возможности могут быть реализованы в течение этого стратегического периода.

Если анализ внешней среды ведет к установлению возможностей и угроз для организации, то внутренняя среда анализируется на предмет ее сильных и слабых сторон в отношении поставленный стратегических целей.

Сильные стороны - виды деятельности, которые компания выполняет хорошо, или ресурсы, которые она контролирует.

Слабые стороны - виды деятельности, которые компания выполняет плохо, или ресурсы, в которых она нуждается, но не обладает ими.

Для этого есть различные подходы: простой анализ по функциональным подсистемам в организации, анализ основных и вспомогательных процессов в организации, анализ ключевых компетенций.

Ключевые компетенции - главные, создающие ценность, навыки, характеристики и ресурсы организации, определяющие ее конкурентоспособность.

Помимо этих методов можно использовать также методы анализа жизненного цикла продукции, методы продуктово-портфельной матрицы, матрицы анализа конкурентов и т.п. Эти методы подробно рассматриваются курсах по стратегическому управлению.

Для сопоставления и комплексной оценки внешней и внутренней среды организации используют метод SWOT-анализа, где в матрице из четырех квадрантов последовательно и лаконично отмечают все установленные в ходе анализа сильные и слабые стороны организации, возможности и угрозы.

По результатам анализа и оценки внешней и внутренней среды формулируются стратегические альтернативы. Изначально они могут быть сформулированы в виде типовых стратегий, т.е. неких базовых решений, для типовых условий. В этом плане выделяют продуктовые стратегии, конкурентные и т.п.

Выбор стратегии осуществляется на основе заблаговременно сформулированных критериев и в рамках конкретных алгоритмов и методик стратегического планирования.

Выбранные типовые стратегии потом доводятся в соответствии со спецификой рассматриваемой ситуации.

Несмотря на то, что поставленной задачей этапа планирования стратегии является, собственно, предложение стратегии развития организации и понятно много различных алгоритмов планирования подобных описанному вкратце выше, многие ученые и практики в области стратегического менеджмента считают до конца не понятным сам момент "появления стратегии", который они отделяют от последующего планирования этой стратегии. Этап
2. Разработка программ, планов и методов реализации стратегии.

Стратегия развития организации является основой для всей остальной системы планов в организации. Этот период направлен на превращение стратегии организации и поставленных стратегических целей во взаимоувязанную систему планов организации и ее подразделений, формирование системы стратегических, тактических и оперативных планов. Результаты составления этой системы планов - это, как правило, мероприятия, связанные с проведением важных изменений в организации: в ее структуре, системах оплаты труда, производственных процессах и т.п.

Этап
3. Контроль и оценка.

Этот период связан со стадией реализации стратегии. Здесь проводятся конкретные изменения, реализуется система планов и программы мероприятий. По ходу реализации стратегических планов собирается вся информация об участниках процесса и основных показателях деятельности, происходит постоянное сравнение достигнутых результатов и запланированных показателей с тем, чтобы своевременно принять необходимые меры и скорректировать курс.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Планирование является необходимой стадией процесса менеджмента. Оно позволяет определить направление развития фирмы, снизить затраты и рационализировать использование всех ресурсов в организации.

Ядром планирования является целеполагание. Помимо целеполагания, процесс планирования включает разработку стратегий, программ и планов реализации поставленных целей, определение необходимых ресурсов и доведение планов до исполнителей.

Планы можно разделять по критерию длительности планового периода и по структурным составляющим организации. Все планы взаимно увязаны приятель с другом и представляют из себя единую систему планов организации.

В организации существуют такие целевые установки как миссия, видение и цели. Миссия - это наиболее глобальная целевая установка, разрабатывающаяся на весь срок существования организации. Она отражает то, для чего создана и существует организация. Видение - это то, какой мы хотим видеть нашу организацию через довольно продолжительный срок. Оно может совсем не зависеть от текущего состояния дел в организации. Цели - это наиболее конкретные целевые установки. Цели должны быть определены во времени, конкретны, адресны, достижимы и непротиворечивы.

Цели очень разнообразны, для того чтобы привести их в систему на практике можно использовать метод дерева целей. Управление по целям позволяет реализовать поставленные цели за счет гибкого использования обратной связи и четкой, постоянно уточняющейся системы целей.

Основу планирования в организации составляет стратегическое планирование. Правильно поставленное стратегическое планирование является источником всей системы планов в организации. Модель стратегического менеджмента раскрывает взаимосвязь основных этапов: планирования стратегии, разработке на ее основе системы планов и программ и контроль реализации стратегии.

Литература

Виханский О.С. Стратегическое менеджмент. - М.: Гардарика, 1998. - 296 с.

Коротков Э.М. Концепция российского менеджмента. - М.: ДеКа, 2004.

Румянцева З.П. Общее менеджмент организацией. Теория и практика: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001.

Роббинс С.П., Коултер М. Менеджмент, 6-е изд.: Пер. с англ. - М.: ИД "Вильямс", 2004.

Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: "Дело", 2000.

Справочник директора предприятия / Под ред. М.Г. Лапусты. -- М., 1997.

загрузка...


Эта работа была просмотрена: 95 раз.


Посмотрите другие рефераты, лекции, шпоры и другие работы по этой теме:

Стратегическое планирование как важнейшая функция управления

Формы и этапы планирования

Понятие стратегического управления

Понятие, сущность преимущество и необходимость стратегического плани

Сущность стратегии, ее отличительные черты

Сущность стратегического планирования, его основные элементы и этапы