Особенности французской деловой культуры - Скачать рефераты, шпоры, лекции, реферат

Учёба.name - здесь можно скачать бесплатно рефераты, шпоры, шпаргалки, конспекты, лекции


УЧЁБА.name

Поможем эффективно подготовиться к зачётам, экзаменам и тестам!
У нас вы сможете найти, посмотреть и бесплатно скачать рефераты, шпоры,
шпаргалки, конспекты и лекции по различным предметам!
Скачать рефераты, шпоры, лекции » Менеджмент » Особенности французской деловой культуры







Особенности французской деловой культуры

Предмет: Менеджмент






Основоположником французской модели менеджмента с полным основанием можно считать выдающегося ученого, блестящего инженера-практика и организатора промышленности Анри Файоля (1841-1925). Получив образование горного инженера, он, начиная с 1866 г. стал управляющим на каменноугольных шахтах Комментри (Commentry-Fourchambault Decazeville Combine), а с 1888 по 1918 г. -- их генеральным менеджером. Он сумел превратить предприятие, стоящее на грани банкротства, в одно из самых преуспевающих во Франции. А. Файоль -- автор многих публикаций по проблемам горного дела, горнодобывающей техники и методов менеджмента. Его исследования явились важным вкладом в теорию классического менеджмента и стали хорошей базой становления национального менеджмента. После 1918 г. А. Файоль был советником французского правительства по вопросам менеджмента промышленностью.

Особенности французской деловой культуры

Францию можно считать страной, скорее с умеренной женственной культурой, потому как больше ценится внимательное, чуткое, нежели агрессивное поведение, как мужчин, так и женщин. Компромисс и переговоры лучше всякой "доброй схватки" характеризует предпочтительные методы разрешения конфликтов.

Французская деловая культура отличается высоким уровнем избегания неопределенности (индекс Хофстеде равен 86), что проявляется в существовании многочисленных правил и инструкций, регулирующих права и обязанности работников. Франция -- это пример повсеместного использования формальных процедур, писаных правил, схем и структур. Французской культуре существенно менее свойственно стремление рисковать, чем английской или шведской. Эту ее черту можно было бы рассматривать как наследие картезианской философии, в которой особое чуткость уделяется определенности, порядку, единству и взаимосвязи сущего. Бюрократизация с ее правилами, инструкциями и сложной системой коммуникаций является мощным орудием, позволяющим сделать сложное действо предсказуемым и заслуживающим доверия. Поэтому французские управленческие методы планирования и прогнозирования приспособлены для того, чтобы контролировать опасность.

Высокой степенью избегания неопределенности во Франции может объясняться приверженность менеджеров на протяжении их карьеры одной организации. Согласно Хофстеде, для таких деловых культур характерна стабильность карьеры, которая является одной из эффективных стратегий избегания неопределенности.

У Франции репутация страны с индивидуалистической культурой (индекс Хофстеде равен 71) со всеми присущими ей атрибутами. Французы не отличаются высокой чувствительностью к нуждам других людей, они не склонны следовать за толпой. В мотивации французов к кооперации и сотрудничеству, безусловно, следует учитывать их чувство собственного достоинства и самоуважения.

Особенностью Франции является высокая дистанция власти (индекс Хофстеде равен 68). Хофстеде отмечает, что верх является "...абсолютной во французской традиции... Время от времени предпринимаются героические попытки создания организаций, в которых верх была бы разделена, но они постоянно оказываются безуспешными". На первый взгляд такой вывод кажется противоречивым, поскольку он считает, что в странах с высокой дистанцией власти обычно рассматривают группу или социальную общность как более важную, чем индивида, и поэтому ниже индекс индивидуализма. В случае с Францией, однако, большой показатель индивидуализма можно было бы объяснить тем, что французы будучи "зависимыми индивидуалистами, испытывают потребность в четких полномочиях руководителей, но в то же самое пора подчеркивают свою личную неза-висимость от любой формы коллективизма".

Эти характеристики французской деловой культуры -- высокая дистанция власти и высокая степень индивидуализма, -- хотя и противоречат товарищ другу, но в рамках бюрократической системы могут уживаться, потому как обезличенные правила и централизация позволяют уравновесить абсолютистскую концепцию власти и отсутствие прямых отношений зависимости.

Во Франции прием на работу членов семьи и родственников считается кумов-ством и непотизмом и потому осуждается. С этой точки зрения можно вещать о культуре универсальных истин, в которой задачи превалируют над взаимоотно-шениями. С прочий стороны, в государственной и деловой жизни Франции важную роль играют сообщества и сети выпускников университетов и высших профессиональных школ. Люди, занимающие высокие посты и должности, как правило, относятся к этим элитным группам выпускников, которые сохраняют связи после окончания учебных заведений. Такие личные связи играют важную роль в дело-вых отношениях. Неформальные связи имеют большое важность во французской управленческой практике. Очень важно при характеристике людей, что "они име-ют связи и контакты".

По сравнению с немецкой и американской, французская деловая культура является высококонтекстуальной и полихронной. Это значит, что информация не распространяется свободно, подчиненные часто не располагают информацией непосредственно от своих руководителей. Французы склонны осуществлять несколько дел в одно и то же пора.

Французских предпринимателей и менеджеров отличает чуткость к количе-ственным методам анализа. Поступление в университет, последующее освоение образовательной программы предполагают большой уровень математической подготовки. Не случайно поэтому, что основой французского управленческого "мышления" является уважение к логике и аргументации. С этим, вероятно, связана ещё одна особенность -- предпочтение письменным формам коммуникации, все соображения, рекомендации и т. п. должны быть изложены письменно.

Подготовка управленческих кадров во Франции

Французские управленцы расценивают свою дело как интеллектуальный вызов, требующий применения индивидуальных умственных способностей. Для понимания роли и статуса управляющего полезно иметь представление о системе подготовки управленческих кадров во Франции, которая помимо университетов осуществляется в высших профессиональных школах (grandes ecoles), в школах менеджмента и администрирования (Institut d"Administration des Entreprises, IAE). Эти школы имеют очень высокую репутацию и ориентируются в первую очередь на профессиональную подготовку государственных служащих. IAE-- это государственные учреждения, и обучение в этом месте полностью регламентировано Министерством национального образования. Многие менеджеры высшего и среднего звена -- выпускники Национальной школы администрирования (ENA), из которой вышло не одно поколение государственных чиновников и руководителей экономики и торговли. Поработав на государственной службе, выпускники ENA часто переходят на работу в государственные или частные фирмы.

Интересно отметить, что для французского слова "cadre" нет точного английского эквивалента (во всяком случае, manager не является таковым), зато есть полностью подходящий русский эквивалент -- "кадры", "управленческие кадры". Хорошо обученные, четко выражающие свои мысли, имеющие отличную подготовку в области количественных методов, французские управленцы (управленческие кадры) образуют обособленную социальную группу, чему всячески способствуют высшие профессиональные школы администрирования и менеджмента, поддерживающие связи с выпускниками и культивирующие их элитарность. Сами выпускники известных университетов и высших профессиональных школ создают разного рода сообщества и объединения, которые играют влиятельную роль во французской политике и бизнесе. Кроме того, особое чуткость уделяется жесткой системе отбора кандидатов на обучение, особенно в высших профессиональных школах. Чтобы перенести большой конкурс на поступление, выпускники средних школ ещё год или два интенсивно занимаются на подготовительных курсах с сильным математическим уклоном, развивающих способности к абстрактному мышлению, в то пора как для поступления в университет этого обычно не требуется. Считается, что кого учить -- более того важнее, нежели чему учить.

Что касается подготовки менеджеров непосредственно для частного бизнеса, то следует отметить, что пять наиболее престижных французских школ менеджмента, в их числе Высшая коммерческая учебное заведение (Ecole des Hautes Etudes Commerciales, НЕС), Высшая учебное заведение экономических и коммерческих наук (Ecole Superieure des Sciences Economiques et Commerciales, ESSEC) и Высшая коммерческая учебное заведение Парижа (Ecole Superieure de Commerce deParis, ESCP), образовали консорциум, в рамках которого можно за 2 года получить диплом MBА на английском языке. Самой известной французской бизнес-школой по праву считается Европейский институт делового администрирования в Фонтенбло (INSEAD). Репутация этой школы в мире чрезвычайно высока и пребывает на одном уровне с Гарвардской или Лондонской школами бизнеса.

Новые тенденции в подготовке управленческих кадров связаны также с унификацией высшего образования в Европе, предполагающей переход на двухуровневую систему бакалавр-магистр в рамках Болонского процесса.

Статус менеджера

Менеджмент во Франции рассматривается скорее как "состояние души", нежели совокупность управленческих навыков и технологий. Для руководителей и менеджеров организаций важно чувство их принадлежности к управленческой элите. Во Франции менеджмент -- это отдельная профессия со своими требованиями и правилами. Статус французского управляющего определяется не столько деловыми заслугами, сколько происхождением, возрастом, образованием, владением ораторским мастерством. Получение статуса управляющего означает существенный скачок в карьере, предполагающий изменения в правовом положении (например, в пенсионном обеспечении), а также перемены в мироощущении и самовосприятии. При этом наиболее престижной считается государственная служба, на которую стремятся поступить чуть ли не все французы. Одно из объяснений состоит в том, что заработная плата в государственном секторе превышает уровень оплаты труда в частном бизнесе.

Профили французских менеджеров и управленческая карьера

Во французской системе образования отсутствует равенство возможностей, потому как поступить в элитные университеты и школы могут вдали не все, а только самые способные, лучше подготовленные учащиеся, которые к тому же происходят из благополучных и состоятельных семей. Выходцы из рабочего класса и среднего сословия обычно вынуждены искать непрестижную и малооплачиваемую работу.

Как следствие такого "элитарного" подхода к образованию стать менеджерами с большей вероятностью можно после окончания престижных grandes ecoles, тогда как выпускники "простых" университетов испытывают значительные трудности при выдвижении на управленческие должности, особенно высшего звена менеджмента. Если сравнить французские управленческие кадры и британских менеджеров, то можно обнаружить, что последние в основном фокусируются на менеджменте людьми, тогда как управленческие кадры выполняют больше стратегическую, планирующую роль в организации. Поэтому должности, занимаемые управленческими кадрами, во Франции имеют особый статус. "Для французских руководителей считаться управленческими кадрами сродни прохождению теста на интеллект, что доказывает для всех окружающих их способность мыслить логически и анализировать системно и выделяет менеджеров во всей организации".

Прием на работу и последующее обучение (переподготовка, стажировка) для занятия общеуправленческих должностей во французских организациях осуществляется с учетом престижности учебного заведения и результатов выпускных экзаменов. Образно говоря, образовательный капитал выпускников университетов и профессиональных школ конвертируется в их карьерный капитал в виде обширной управленческой практики. Идеальным вариантом для выпускника считается назначение на место руководителя отдела планирования, развития или стратегии, а также помощника или советника непосредственно генерального директора-президента (president-directeur-general, PDG). Например, в фирмы L"AirLiquide наиболее способным молодым менеджерам PDG поручает стратегическую обзорную миссию. Их посылают на шесть месяцев за рубеж с собственным бюджетом и возможностью подключения к действующим там группам специалистов для анализа среднесрочных тенденций на рынках. Отличившихся молодых управленцев потом могут назначить на более ответственные должности. В таких компаниях, как L"Air Liquide или L"Orcal, в отношении подающих надежды менеджеров осуществляется ротация, напоминающая практику продвижения в японских фирмах.

Для выпускников с образованием в области естественных наук, техники и технологии карьера может начинаться с должностей специалистов в подразделениях НИОКР, где им назначаются тьюторы, помогающие им в последующем совершить переход на управленческие должности.

У французских менеджеров не принято переходить из фирмы в фирму, за исключением топ-менеджеров, которых могут привлекать в периоды реструктуризации со стороны. В большинстве случаев французские организации создают собственный корпус менеджеров. Сделать карьеру во Франции означает обучиться и принять культуру, ценности, традиции и более того фольклор организации. Соответственно при найме на работу сотрудники кадрового отдела, прежде всего, ищут человека, нацеленного на долгосрочную перспективу работы в фирмы. Для них это важнее, чем собственно опыт работы в конкретной должности или соответствие знаний и навыков. Работы и должности могут подбираться для человека, а не на-оборот.

Практикуемый фактически пожизненный наем имеет и свои негативные признаки. Утратившие способность работать действенно менеджеры не увольняются, а переводятся на рабочие места с более легкой работой, а иногда такие рабочие места более того создаются специально для них. Обязанностью этих менеджеров становится продвижение молодых.

Стиль менеджмента и коммуникация во французской организации

Рассмотрение модели менеджмента невозможно без обращения к вопросу о стиле менеджмента. Установлено, что стили менеджмента являются отражением управ-ленческих ценностей, которые частично формируются под влиянием образова-ния. Это четко прослеживается во Франции, где большой уровень теоретической подготовки, в особенности в grandes ecoles, иерархичность, а также формальные и дистанцированные организационные отношения могут стать причиной недостатка практического опыта и навыков межличностной коммуникации у менеджеров. Уникальные образовательные характеристики французских управленцев обеспечивают такие предсказуемые результаты, как жесткая иерархичность и дистанцированность в их взаимоотношениях с подчиненными. Вывод об авторитарном подходе получил подтверждение в исследовании А. Лорана по параметру

"Организации как системы власти". Представления французов относительно власти и полномочий оказались более персонализированными но сравнению с менеджерами других стран.

Четким индикатором патерналистского (авторитарного) французского стиля менеджмента является широкое использование французского термина "patroni", который изначально относился к собственнику -- директору (управляющему), но сегодня часто употребляется в обиходной речи по отношению к управленцам разных уровней.

Фокусирование на формальной, письменной коммуникации -- один из примеров в целом формальной структуры во французских организациях. С самого начала своей карьеры в фирмы молодые французские менеджеры уясняют необходимость соблюдения формальности во взаимоотношениях с другими сотрудниками. То, что тот самый вид коммуникации является предпочтительным, может объясняться высоким уровнем избегания неопределенности. Причем Францию можно рассматривать как "образцовую модель использования... формализованных, письменных, строгих правил... и т. д." В такой среде формальные процедуры, включая письменные правила и подробные инструкции, используются для повышения предсказуемости и надежности организационных процессов и операций. "Если вы стремитесь сократить ней определенность в очень сложной организации, то формальные процедуры являются, очевидным, если не неизбежным решением". Кроме того, такой формальный подход снижает риски типа личной безответственности и/или перекладывания ее на других.

Формальные управленческие структуры могут быть одной из причин жестких иерархических отношений во французской организации, которая, как было выяснено в одном из сравнительных исследований, включает большее число уровней иерархии. Подсчитано, что во Франции в 1,5-2 раза больше менеджеров, чем в немецких организациях. Эти данные подтверждаются выводом Ж.-Л. Барсо и П. Лоуренса о том, что "Франция имеет давнюю традицию ... иерархической жесткости и индивидуального уважения власти". Эта организационная характеристика может быть связана с происхождением некоторых управленческих кадров из военной среды, где строгая иерархия является обязательной.

Подход к распределению полномочий в организации, основывающийся на построении строгой иерархической лестницы от низшего к высшему звену, и строгое разделение функций и обязанностей способствуют элитарному поведению и ориентированному на статус мышлению.

Формальная и бюрократическая структура менеджмента, наличие жестких иерархических отношений во французской организации нашли подтверждение в исследовании А. Лорана, который сравнил менеджеров с различными национально-культурным происхождением из девяти европейских стран и Соедененные(ых) Штаты(ах) Америки и рассмотрел их базовые представления об организациях. Он идентифицировал ряд измерений, в том числе такие, как "организации как системы формализации ролей" и "организации как системы иерархических взаимоотношений". Лоран пришел к выводу о том, что французские менеджеры испытывают относительно большую потреб-ность в формализации ролей. Данные Лорана также подтвердили приверженность французских менеджеров традиционному и классическому типу иерархии. Ориентированный на статус подход и представления французских менеджеров относительно их принадлежности к управленческим кадрам, которые подчеркивают их интеллектуальные способности и навыки, также влияют на другие характеристики французских структур менеджмента.

Иерархические организационные структуры во французских организациях, по мнению некоторых исследователей, с большей вероятностью способствуют уменьшению предельного объема ответственности (количество подчиненных, формально подотчетных менеджеру). Они могут привести к проблемам коммуникации и распылению контроля со стороны высшего звена менеджмента, а также предположить "обход" менеджеров и работников и сделать затруднительным четкое различение служебных обязанностей между различными должностями и уровнями в организации.



Лидерство и французская организация

В соответствии с оценками Хофстеде Франция относится к числу стран с высокой дистанцией власти, в которых заметной является подневольность подчиненных от их руководителя. Франция имеет давние традиции иерархических отношений, почитания власти и централизации. Ключевым понятием во французской организации является верх (pouvoir), что в целом отличает Францию от организаций других стран, для которых таким понятием может быть порядок (Германия), равенство (скандинавские страны) и т. д

Классический имидж французской иерархии включает централизацию, значительную верх руководителя и служебную дистанцию между руководителем и подчиненными. Французские фирмы -- высокоиерархичные структуры во главе с генеральным директором-президентом (PDG), который принимает решения, руководит и контролирует политику фирмы. В одном лице PDG объединяет функции, которые в британских и американских фирмах выполняют председатель совета директоров и генеральный исполнительный босс или в немецких компаниях -- председатель наблюдательного совета (Vorstandsvorsitzender) и технический босс. Он никому не подотчетен. Голосования по важным вопросам проводятся редко, если же какие-то из них обсуждаются, то без одобрения PDG решения не принимаются.

Топ-менеджеры во Франции полагают, что свои высокие посты в служебной иерархии они занимают благодаря их интеллектуальным способностям. Поэтому они должны принимать все ключевые решения и быть в курсе всех дел, чтобы иметь вероятность контролировать решения, принимаемые менеджерами более низкого уровня.

Для французских менеджеров и руководителей имеют важность титулы, а также разного рода знаки и символы, подчеркивающие их верх и ответственность -- размещение офисов, титулы и имена на дверных табличках, формальные процедуры доступа к руководителю организации через секретарей и комнаты ожидания. Структурная иерархия, например в L"Air Liquide, видна в расположении кабинетов: президент фирмы и его ближайшее окружение располагаются на самом верхнем этаже здания головного офиса, вице-президенты занимают следующие два этажа ниже, ещё ниже располагаются менеджеры и т. д. вплоть до цокольного этажа, где пребывает машинописное бюро.

Принцип сосредоточения всей полноты власти в руках лидера является неотъемлемой частью французской модели менеджмента. Это не означает, что французы слепо повинуются центральной власти. Как раз наоборот: существует постоянное напряжение между потребностью в сильной власти, с одной стороны, и индивидуальными протестами против нее -- с прочий.

Обстановка во французских компаниях на первый взгляд кажется весьма демократичной. Начальник постоянно обращается к подчиненным на "ты", может похлопать по плечу. На самом деле французская деловая культура автократична -- решения постоянно принимаются руководителем единолично. Однако ошибки легко прощаются, особенно если менеджер занимает большой пост.

"Существует, вероятно, очень мало стран, -- описывает М. Райхлен, -- где умеют принудить бюрократическую структуру работать действенно. Франция, несомненно, принадлежит к их числу. В последние годы во Франции, как и в других странах, было много разговоров о создании более плоской иерархии, стимулирующей персонал и повышающей гибкость. Без сомнения, сегодня все это вынуждает бюрократию

Принятие решений

В различных исследованиях структур менеджмента отмечается, что процесс принятия решения во французских организациях отличается высокой степенью централизации.

Французские управленцы, принимающие решения, придают особое важность рациональным аспектам своих действий и мышления. Рациональность при этом рассматривается как идеал, который часто соотносится с картезианством. Картезианский метод состоит из нескольких простых правил. Первое правило состоит в том, что сначала надобно найти стартовую точку, которая была бы настолько очевидна, что не оставляла бы места для сомнений. Второе правило гласит, что передвигаться следует от простых элементов к более сложным, и работать это следует дедуктивным, строго контролируемым способом без перепрыгиваний. Далее необходим последовательный обзор проблемы, позволяющий убедиться в том, что все возможности были приняты во чуткость. Декартовским идеалом в науке был математический способ анализа причинно-следственных зависимостей, и сам Декарт не признавал интуицию и эмоции в качестве возможных средств проникновения в суть проблем.

Для описания некоторых особенностей процесса принятия решений во французской организации можно использовать общую модель процесса, состоящую из девяти последовательных этапов:
1. Осознание и выявление симптомов затруднений --"
2. Идентификация проблемы --"
3. Формулировка проблемы --"4. Поиск альтернатив --"
5. Оценка альтернатив --"
6. Выбор альтернатив --"7. Начало действий --"
8. Реализация решения --"
9. Контроль.

Исследования показали, что французы тратят больше времени на этапах 4 и 5, на поиск и оценку альтернатив, т. е. они склонны к логическому анализу в соответствии с картезианским идеалом. Французские менеджеры стремятся найти новые, неординарные и индивидуальные решения, чему есть следующие объяснения. Во-первых, это может отражать настроения потребителей во Франции, которые зачастую не приемлют стандартизированные решения. Во-вторых, ещё в школьный срок от французов требуется проявление интеллектуальных способностей. В школе, как хотя вообще-то, и в других сферах общественной жизни, это то, что ценится и обеспечивает престиж, почет и уважение. Ж.-Л. Барсо и П. Лоуренс отмечают, что "давней традицией французского общества является большой престиж интеллекта, интеллектуальных способностей. Там, где Америка возвеличивает денежки, Германия -- труд, а Великобритания -- кровное родство, Франция возносит умственные способности людей.

Третье объяснение связано с деятельностью менеджеров, особенно среднего звена, конкуренция между которыми дает вероятность выделиться кому-то именно за счет демонстрации своего интеллекта путем выдвижения необычных и оригинальных способов решения проблемы. Более того, как общепризнано, во Франции интеллектуальность предполагает абстрактное, концептуальное мышление, владение математическими методами анализа. Во французском обществе профессии и должности ранжируются по степени абстрагирования, и интеллектуальная дело не является исключением. Чем больший уровень теоретического знания и абстрагирования требуется, тем более престижными и благородными они (профессии и должности) являются.

Так, например, денежки могут считаться более благородным занятием, чем производство, электротехника -- более престижной областью деятельности, чем механика и т. п. Ф. Д"Ирибарн проводит параллель между этим различением по уровню абстрагирования и теоретического знания и тем, что существовало в Средние века между духовными и мирскими занятиями. Будучи инженером по образованию, он задает полемический вопрос: что может быть благороднее "чистой" математики, т. е. математики, которая не имеет практического применения и прикладного характера? Чем ближе к фундаментальной науке и соответственно чем дальше от прикладной науки, тем выше может быть положение в общественной иерархии Самая престижная инженерная учебное заведение, Ecole Polytechnique, вообще гордится тем, что она не имеет дела с подготовкой специалистов -- инженеров (как в университете).

Исследования показывают, что на этапе 6 в модели принятия решений («Выбор альтернатив") французский руководитель редко делегирует полномочия по принятию решений тем менеджерам и специалистам, которые непосредственно осуществляли поиск и оценку альтернатив на предшествующих этапах. Было бы упрощением представлять картину таким образом, что менеджеры среднего звена изучают проблему, ищут альтернативные решения, включая их оценку, в то пора как руководители и менеджеры высшего звена принимают решения, a менеджеры низшего звена -- претворяют в жизнь принятые решения, реализуют их. В реальности это может означать, что решение не обязательно отражает предпочтения тех, кто выполняет инструкции и указания, исходящие в соответствии с принятыми решениями от вышестоящих руководителей и менеджеров.

Во французской модели процесса принятия решений этапы 7 («Начало действий") и 8 («Реализация решения"), вероятно, могут быть слабым местом. Это может объясняться тем, что реализация и претворение в жизнь принятых решений рассматривается не как "благородная" дело в терминологии Д"Ирибарна, а больше как рутинная, "мирская" работа, которая не обеспечивает престижа и которуюпредпочтительнее передать нижестоящим менеджерам и специалистам. Из-за традиционного разделения труда на интеллектуальную дело и практическую работу французские менеджеры меньше ориентируются на выполнение и реализацию решений, последнее становится уделом нижестоящих уровней менеджмента. Однако тот самый факт уравновешивается очень плотным контролем на всех уровнях (этап 9 в модели процесса принятия решений).

Отличительные черты французской модели менеджмента, будучи ее конкурентным преимуществом, однако, могут превратиться в недостатки в условиях глобальной конкуренции. Например, в некоторых компаниях молодые менеджеры, пришедшие после окончания престижных и элитных учебных заведений, нередко уклоняются от перевода в зарубежные подразделения и филиалы, опасаясь того, что их образовательные характеристики не будут должным образом оценены за рубежом. Ряд крупных французских компаний (JJsinor-Sasilor, Thomson, Groupt Bull) после приобретения зарубежных активов, особенно в Соедененные(ых) Штаты(ах) Америки, испытали серьезные проблемы в обеспечении рентабельности.

Французская модель показывает сочетание сильных и слабых сторон. В частности, то чуткость, которое уделяется интеллектуальным способностям менеджеров, помогает в реализации НИОКР, но при этом меньше подходит в ситуации, когда надобно быстрое реагирование на быстро меняющуюся среду бизнеса на некоторых рынках, а планирование по принципу "сверху вниз" оказывается слишком громоздким. Тем не менее, французская модель менеджмента в целом гармонична и последовательна, со своей ясной логикой и правилами, понятными целями и результатами.






Посмотрите другие рефераты, лекции, шпоры и другие работы по этой теме:

Модель менеджмента в Германии

Анализ системы подготовки государственных служащих во Франции, Герма

Причины создания на предприятии кадрового резерва, его сущность и ос

Денежная система Франции до первой мировой войны

Система служебно-профессионального продвижения персонала

Характеристика подпроцессов управления качеством на примере частной