Понятие "влияние" и "власть" - Скачать рефераты, шпоры, лекции, реферат

Учёба.name - здесь можно скачать бесплатно рефераты, шпоры, шпаргалки, конспекты, лекции


УЧЁБА.name

Поможем эффективно подготовиться к зачётам, экзаменам и тестам!
У нас вы сможете найти, посмотреть и бесплатно скачать рефераты, шпоры,
шпаргалки, конспекты и лекции по различным предметам!
Скачать рефераты, шпоры, лекции » Менеджмент » Понятие "влияние" и "власть"







Понятие "влияние" и "власть"

Предмет: Менеджмент






РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТОРГОВО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

РОСТОВСКИЙ ИНСТИТУТ (ФИЛИАЛ)

Факультет "Коммерции и маркетинга"

Кафедра товароведения и экспертизы товаров

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

По дисциплине "Менеджмент"



Тема № 10



«Формы власти и влияния"



Выполнила студентка 3 курса, з/о, ТЭТ группы

Специальность Товароведение и экспертиза товаров

Гайдук А. И.



Подпись



Рецензент: Герасимова О. А.









Ростов-на-Дону

2009 г.

ПЛАН

· Содержание понятий "влияние" и "власть". Классификация форм власти и влияния.

· Власть, основанная на принуждении, ее особенности.

· Характеристика власти, основанной на вознаграждении. Формы вознаграждений, используемые руководителем.

· Основные черты экспертной власти. Форма монополии для информации, используемые менеджером для менеджмента персоналом.

· Особенность эталонной власти. Понятие о харизме и ее основных формах.

· Признаки харизматичного лидера.

· Характеристика законной власти.

· Сильные и слабые стороны различных форм власти.

Для того чтобы руководить, надобно влиять, а чтобы влиять, надобно иметь основу власти. Для того чтобы обладать властью, человек должны иметь вероятность удерживать под сво-им контролем что-либо, имеющее важность для исполнителя, то, что создаст подневольность одного человека от другого и заставит его или ее совершать так, как желаете тот самый иной человек. Основные потребности: физиологические потребности, потребность в защищенности, социальные по-требности, потребности в уважении и самовыражении. Что же такое власть?

Власть - это способность и вероятность оказывать определяющее влияние на дело, поведение людей с помощью каких-либо средств - воли, авторитета, права, насилия, полит. господство, система гос. органов (Советский энциклопедический словарь под ред. А. М. Прохорова. оподство, система гос.полит.аких-либо средств - воли,йствие на днятельность менеджером для менеджмента персоналом.````````````)

Власть может принимать разнообразные формы. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:


1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияю-щий имеет вероятность наказывать, таким образом, который помешает удовле-творению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.


2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет вероятность удовлетворить насущную потребность или дос-тавить удовольствие.


3. Экспертная верх. Исполнитель верит, что влияющий обладает специаль-ными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

Эталонная верх (власть примера). Характеристики или свойства влияюще-го настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

Законная верх. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его или ее задолженность -- подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную верх очень часто называют традиционной властью. Законная верх бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инстру-ментом, с помощью которого руководитель может приневолить подчиненных вы-полнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лиде-ром, чтобы помешать достижению целей организации.

Власть посредством принуждения, влияние через страх -- так пред-ставляют себе верх люди, критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, подне-сенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была единствен-ным механизмом страха и принуждения, верх, основанная на принуждении, на-всегда исчезла бы из организаций, после того как эмансипация отменила кнут Сай-мона Легри. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является поставленной задачей. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности -- выживанию или защи-щенности.

Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку реально что-то надобно, и он уверен, что иной способен отобрать это у него. Яркий пример этого "что-то" -- собственная жизнь или жизнь любимо-го человека. Но есть множество примеров, имеющих менее экстремальные свойст-ва. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому более того в тех ситуаци-ях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди -- обдуманно или бессознательно -- разрешают на себя влиять. Например, рабочее место дает богатые возможности развивать верх, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребно-стей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен, ка-жется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и результативно ис-пользовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: более того намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение в должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тон-кие способы вселения страха.

Исследования показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры. Такое обращение к страху можно повстречать в телевизионных коммерческих рекламах, которые показывают, как люди возносятся на небеса и там им говорят, что им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы обеспечить материально своих близких.

Когда-то первейшим объектом этих ориентированных на страх методов были "синие воротнички". Однако чрезмерная эксплуатация этих методов лишь стиму-лировала обращение рабочих к профсоюзам. Теперь и профсоюзы пользуются та-кой же методой, защищая своих членов настолько надежно, что их порой бывает трудно уволить более того на законных основаниях. Следовательно, сегодня руководите-ли бывают более восприимчивы к влиянию через страх, чем их подчиненные.

При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия такие угрозы иногда приводят не к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руко-водителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, уни-жение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что иной руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на непрестижную долж-ность, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета. Это лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что он или она не пользуются должным уважением и им, быть может, следует работать более напря-женно.

Власть, основанная на вознаграждении. Обещание вознаграждения -- один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкреп-ление подчиненного с поставленной задачей добиться от него желаемого поведе-ния. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он или она в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждут получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероят-ность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он или она способны сделать то, чего желает руко-водитель.

Поскольку все -- личности и их потребности имеют уникальный характер, по-стольку то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не пока-заться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Вознаграждение -- это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Вот простой пример Чемодан, полный стодолларовых банкнот, будет восприниматься большинством людей цивилизованных наций как весьма ценное вознаграждение, а для члена примитивного филиппинского племени тасадей сам чемодан, вероятно, будет представлять большую ценность, чем находящиеся в нем денежки. Аналогично весьма состоятельный человек, быть может, сочтет несколько часов искренне дружеских отношений более ценными для себя, чем крупная сумма финансов.

Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как довольно ценное. Дру-гими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении. Например, руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним. Внутреннее вознаграждение дает сама работа, например, чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Дружба и общение, возникающие в процессе работы, также рассматриваются как внутреннее вознаграждение. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения -- создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Фирма "Вольво", например, упразднила часть линий конвейерной сборки на одном из экспериментальных заводов, заменив их сборочными бригадами, чтобы увеличить внутреннее вознаграждение для рабочих.

Внешние вознаграждения -- это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово вознаграждение. Внешнее воз-награждение возникает не от самой работы, а дается организацией. Примеры внешних вознаграждений -- повышение зарплаты, продвижение по службе, сим-волы служебного статуса и престижа (такие, как угловой личный кабинет), похвалы и признание, а также дополнительные выплаты (дополнительный отпуск, служеб-ный авто, оплата определенных расходов и страховки).

Чтобы определить, как и в каких пропорциях надобно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников.

Экспертная верх. Влияние через разумную веру осуществляется следующим обра-зом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя под-чиниться является сознательным и логичным. Убедительным примером влияния через разумную веру являются отношения, которые складываются у большинства людей со своим лечащим врачом. Доктора час от времени используют такой инструмент, как страх, но они не могут прину-дить пациента принять лечение. Мы следуем указаниям нашего врача потому, что верим, что врачи обладают знаниями и способностью излечивать и предотвращать болезни. Поскольку у нас самих нет медицинских знаний, мы не знаем наверняка, способен ли наш врач удовлетворить эту нашу потребность. Следовательно, мы принимаем его или ее влияние, так как верим в компетенцию медика.

Личность может использовать экспертную верх в организации, когда он или она имеют информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению добиться цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что, если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа, скорее всего, бу-дет следовать рекомендациям этого человека. Это верно более того тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция. Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное зна-чение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных реально обеспечивает точной информа-цией самым эффективным образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту тех-нологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так вдали от фактической деятельности, что во многих случаях оно должно верить, по край-ней мере на короткое час, информации, предоставляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая подготовленность признать влияние техноло-гии и масштаба и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, более того если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он так-же будет употреблять верх, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель, таким образом, высвобождает час, которое в противном случае ему по-требовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это час для иной деятельности и, быть может, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей.

Эталонная верх. Власть примера. Влияние с помощью харизмы. Харизма -- это верх, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется ото-ждествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а так-же потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. В противополож-ность безличному "должностному" влиянию традиции харизматическое влия-ние целиком личное. Даже, невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся поч-ти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него или у нее много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, воз-можно, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему ува-жение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

обмен энергией. Создается ощущение, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей;

внушительная обличье. Харизматический лидер не обязательно красив, но при-влекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;

независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других;

хорошие риторические способности. У них есть умение вещать и способность к межличностному общению;

восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им упоение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие;

достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Хороший пример харизматической личности -- Мухаммед Али. Один только талант выдающегося боксера логически не в силах объяснить поклонение ему мил-лионов людей. Именно благодаря харизматизму его личности люди ощущают го-раздо более тесную связь с Али, чем с другими чемпионами по боксу, как, например, с Джо Фрейзером. Другие примеры для сравнения -- Арнольд Палмер и Джек Никлаус, Уолтон Пэйтон и Лоренс Тейлор.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или употребить услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать верх примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Джон П. Коттер отмечает: "Как правило, чем больше руководитель является для кого-то идеа-лом, тем больше он или она проявляют уважение к этому руководителю. Законная верх. Влияние через традиции. Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распростра-ненным инструментом влияния. Руководитель пользуется традици-ей, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако тот самый метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему вероятность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции быть может лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по от-ношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. В течение тысячелетий культурная традиция Запада укрепляла верх начальст-ва. Почти всех нас заставляли подчиняться людям, занимающим определенные должности. Например, мало у кого хватало смелости спорить с отдающим какой-то приказ офицером полиции. Хотя сегодня многие молодые рабочие, кажется, меньше расположены признавать авторитеты, другие все ещё выполняют то, что -- правильно или неправильно -- велит им их начальство, только потому, что "он ведь начальник, не так ли?". Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощ-рять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, ес-ли бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения каждый раз, когда ему надобно приневолить рабочих реализовать приказ. Таким образом, беспере-бойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчинен-ных по традиции признавать авторитет -- законную верх руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя, потому что в противоположность страху она предлагает позитивное вознаграждение -- удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он или она получают взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности могут удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищен-ность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.

Интересное, тонкое влияние традиции на некоторых людей содержится в том, что она может исключить или немаловажно упростить принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы "что такое хорошо и что такое пло-хо" определены предельно точно. Исполнитель может переложить ответствен-ность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы. Вместо того чтобы оберегать свою позицию в вопросе, почему что-то надобно совершать именно так, а не иначе, человек может отделаться таким отве-том -- "по традиции".

Традиция -- привлекательный инструмент, как для организации, так и для руко-водителя. Она обладает огромным преимуществом -- безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на место. Это обстоятельство повышает стабиль-ность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, а не по-настоящему компетентным ее членам подкрепляет способность организации использовать традицию с поставленной задачей добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции. Сильные и слабые стороны различных форм власти.

Так как сильные стороны форм власти я уже указала, теперь рассмотрим слабые стороны.

Слабые стороны метода влияния через страх. Страх может быть использо-ван и фактически используется в современных организациях, но не часто, так как он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Страх может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент не-уставного поведения. Для того чтобы использовать такой инструмент, как страх, надобно иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это дорогое более того при наиболее благо-приятном стечении обстоятельств. Когда основой власти является главным образом принуждение, почти невозможно поддерживать результативный контроль при уме-ренных затратах, так как усиливается стремление людей обдуманно обманывать организацию.

Даже если представляется вероятность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха, -- минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он или она могут начать искать их удовлетворения в другом месте

Организации, где страх используется очень часто, быть может, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого общества. По словам Фреда Лутанса, "хотя принуждение и может привести к временной по-корности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты -- скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к бо-лее низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большой текучести кадров". Слабые стороны власти, основанной на вознаграждении. В некотором смысле верх, основанная на вознаграждении, будет действенна вечно при условии, что руково-дитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является возна-граждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практи-ке у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограниченны, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное их количество. Полномочия руководителя предла-гать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграж-дения могут быть предложены за те или иные виды работ. Трудность использова-ния власти, основанной на вознаграждении, увеличивается ещё и тем, что часто бывает непросто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более пре-стижная место не вечно способны произвести ощущение на человека и по-влиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться ис-пользовать и другие способы влияния.

Слабые стороны экспертной власти. Разумная вера немаловажно менее устой-чива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда ру-ководитель больше не будет разумно следовать его совету, следовательно, его или ее влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потре-бует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются за-воевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Следует подметить, что в некоторых случаях, которые приводятся в качестве примеров, влияние разумной веры меняло баланс власти руководитель -- подчиненный. По-скольку руководителю нужны информация и рекомендации подчиненного, верх последнего растет. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.

Слабые стороны законной власти. Что часто традиция объясняет одним словом, почему некоторые испытанные концепции теории менеджмента, описанные в данной книге, не вечно обширно исполь-зуются на практике. Хорошим примером являются вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой -- лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе, немаловажно чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давнехонько, многие люди заинтересованы в нем. Этим людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систе-му исчисления вознаграждений -- по заслугам -- они считают не только неспра-ведливым, но и представляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную верх, чтобы сохранить статус, более того если это и не в интересах организации или общества. Традиция может совершать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят. "Мы вечно делали так, и до сих пор все было хорошо". Такое отношение может представлять немаловажно большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответ-ствовать окружению, организация должна вписать изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т. д. Те организации, которые настойчиво вы-двигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в итоге оказаться перед проблемой вымирания.

Хотя с незапамятных времен традиция была эффективным средством влияния, за последние годы ее эффективность снизилась. Некоторые исследования показывают, что реакция студентов на облеченное властью начальство изменилась. Майнер обнаружил, что между 1960 и 1974 гг. уважение студентов к авторитету руководства упало. Исследование Ондрака также отмечает неуклонное снижение с 60-х годов числа послушных начальству студентов колледжа. Студенты все меньше и меньше проявляют подготовленность осуществлять желания какого-то лица только потому, что им так велят. Практическое выражение этой тенденции среди студентов за-ключается в том, что в течение 60-х годов они начали оспаривать право универси-тетов устанавливать требования в отношении курсов, которые надобно про-слушать. Другим ярким примером уменьшающейся власти традиции служит тот факт, что тысячи американцев отказались ходить служить в армию или дезертирова-ли, так как считали вьетнамскую войну несправедливой. Сегодня более того "синие во-ротнички" протестуют против выполнения заданий, которые они считают абсурд-ными. Один только приказ хозяина больше не служит веским аргументом. Говоря о власти руководителя и эффективности организации, И. К. Шетти от-мечает, что, если полагаться на традиционную верх, это обязательно породит проблемы, так как может забежать в противоречие с ценностями современного трудящегося человека, связанными с его работой: причастностью к организации, участием в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся.

ЛИТЕРАТУРА.


1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. - Основы менеджмента. М.: Дело, 2000.


2. Герчикова - Менеджмент.


3. Уткин Э.А. - Курс менеджмента. М.: изд. "Зерцало", 1998


4. Травин В. В., Дятлов В. А. - Основы кадрового менеджмента. М.: Дело, 1997.






Посмотрите другие рефераты, лекции, шпоры и другие работы по этой теме:

Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие р

Власть и влияние

Менеджмент

Сущность, методы, стили руководства и его основные элементы

Грамотная власть в каждой организации необходима для эффективного ос

Необходимость власти в управлении и ее виды