Сущность, понятие и классификация управленческих решений, требования - Скачать рефераты, шпоры, лекции, реферат

загрузка...
Учёба.name - здесь можно скачать бесплатно рефераты, шпоры, шпаргалки, конспекты, лекции


УЧЁБА.name

Поможем эффективно подготовиться к зачётам, экзаменам и тестам!
У нас вы сможете найти, посмотреть и бесплатно скачать рефераты, шпоры,
шпаргалки, конспекты и лекции по различным предметам!
Скачать рефераты, шпоры, лекции » Менеджмент » Сущность, понятие и классификация управленческих решений, требования







Сущность, понятие и классификация управленческих решений, требования

Предмет: Менеджмент


загрузка...




47

Академия управления

при Президенте Республики Беларусь

Система открытого образования



А.А. Брасс

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Курс лекций

Минск, 2009

Тема
1. Сущность управленческих решений

1.1 Понятие управленческого решения

При достижении целей человек, также как и организация, может сталкиваться с различными проблемами. При этом под поставленной задачей понимается идеальное представление о желаемом состоянии объекта менеджмента или результата деятельности [12], а проблема может возникать в двух случаях:

во-первых, при отклонении хода процесса достижения цели от запланированного, т.е. проблема - это отклонение от нормы;

во-вторых, при возникновении не учтенных ранее возможностей достижения цели, т.е. проблема - это предоставляющаяся вероятность.

Любая проблема может иметь несколько способов разрешения или альтернатив. Выбор единственной альтернативы из всего их множества и является принятием решения.

В своей жизни человек постоянно принимает различные решения. Их последствия могут сказаться на будущем самого человека и, может быть, на будущем некоторых людей из его ближайшего окружения. Если решение принимает руководитель организации, то последствия этого решения неизбежно сказываются на других людях. Поэтому руководитель вечно несет моральную, а довольно часто и материальную ответственность за результаты принимаемых решений. Исходя из этого, можно вручить более полное определение управленческого решения. Управленческое решение это протекающий во времени мыслительный, возбудимый и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.

Это определение позволяет трактовать решение с различных точек зрения (см. рис. 1.1):

во-первых, как протекающий во времени процесс, что позволяет вести разговор о его этапах;

во-вторых, как волевой акт руководителя, что позволяет рассматривать решение с психологической точки зрения, учитывая мотивы и мнения, определяющих поведение руководителя;

в-третьих, как средство достижения цели, что позволяет вещать о его оптимальности;

в-четвертых, как мыслительный процесс, что позволяет вещать о методах обоснования принимаемого решения.

Рис.
1.1. Возможные трактовки решения.

В современной теории менеджмента можно выделить два направления исследования управленческих решений [6].

В рамках первого разрабатываются различные методы и модели, объясняющие руководителю как надо принимать решения. При этом руководитель считается "экономически разумным" человеком, принимающим рациональные решения, поставленная проблема которых - оптимизировать или сделать приемлемыми результаты производственно-хозяйственной деятельности организации. Например, максимизировать прибыль при соблюдении законов и морально-этических правил.

В рамках второго направления пытаются узнать, каким образом люди принимают решения в реальности и почему человек, в том числе и руководитель, принимают иррациональные решения, которые не только не улучшают его экономического положения, но и наоборот его ухудшают. Например, человек отказывается от сравнительно приподнято оплачиваемой и несложной работы в пользу менее оплачиваемой и хлопотной, но более творческой. Такое решение вряд ли можно назвать экономически рациональным, но, принимая его, человек удовлетворяет свои потребности самореализации.

1.2 Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений, принимаемых в организации, (или, что то же самое, классификация проблем организации) может проводиться по различным критериям [11, 12] (см. рис. 1.2).


1. По содержанию выделяют социальные, экономические, организационные, технические, технологические и другие решения.


2. По важности и длительности действия выделяют решения:

стратегические, которые касаются коренных проблем организации, принимаются с учетом развития внешнего окружения; они рассчитаны на продолжительный срок действия и решение перспективных задач;

тактические, которые обеспечивают выполнение стратегических решений и по времени не превышают одного года;

оперативные, связанные с достижением текущих целей.


3. По степени охвата объекта менеджмента, относительно которого принимается решение, выделяют:

общие, охватывающие весь объект,

частные, охватывающие некоторые стороны деятельности объекта (например, сбыт продукции на предприятии),

локальные, охватывающие только отдельные элементы управляемого объекта (например, решение об отзыве из отпуска какого-либо сотрудника).


4. По степени определенности используемой информации, решения подразделяются на:

ь решения, принимаемые в условиях определенности, когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решения является полной и достоверной; в этой ситуации существует вероятность построения формальной математической модели задачи принятия решения;

Рис.
1.2. Классификация управленческих решений

ь решения, принимаемые в условиях стохастической определенности, когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях задана в вероятностных показателях;

ь решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда используемая информация вообще не имеет численного выражения или эта информация противоречива.


5. По степени уникальности выделяют решения

рутинные, принимаемые руководителем автоматически почти ежедневно;

периодические, принимаемые руководителем с определенной частотой;

уникальные, принимаемые руководителем в первый раз в его практике.

Здесь важно подчеркнуть, что уникальность решения субъективна. Ситуация для одного руководителя являющаяся уникальной для другого может быть рутинной.


6. По степени проявления творчества рассматривают решения

нетворческие или запрограммированные, когда известен алгоритм выработки решения, т.е. когда решение это реализация определенной последовательности известных руководителю шагов, представляющих собой логические или математические операции;

творческие или незапрограммированные, необходимость в которых возникает, когда руководитель сталкивается с неструктурированной ситуацией, содержащей неизвестные ему факторы. В этом случае нельзя составить конкретную последовательность шагов, ведущих к принятию обоснованного решения.

Разумеется, на практике запрограммированные или незапрограммированные решения в чистом виде почти не встречаются. Очень немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что полностью исключают инициативу лица, их принимающего. С прочий стороны, при выработке и принятии незапрограммированного решения вечно можно использовать известные структурированные методы.


7. По степени сложности решения подразделяются на:

простые, принимаемые по одному критерию оценки и выбора альтернатив;

сложные, принимаемые по нескольким, зачастую противоречивым критериям. Именно эти решения являются наиболее распространенными при менеджменте организацией.


8. По виду лица, принимающего решение (ЛПР), выделяют решения:

индивидуальные, принимаемые руководителем единолично;

коллегиальные, принимаемые коллективным органом менеджмента (например, советом директоров компании);

коллективные, принимаемые всем коллективом предприятия.

Коллегиальные и коллективные решения ещё называют групповыми решениями.

Задача выработки и принятия решения индивидуальным ЛПР может быть представлена в виде следующей логической формулы [7]:

{ S0, T, R, S, C, G, A, f, K, A*}, (1.1)

где S0 - исходная проблемная ситуация (проблема),

T - час, отпущенное на принятие решения,

R - ресурсы, необходимые для принятия решения, но не для его реализации,

S=(S1, S2, …,Sn) - множество гипотетических ситуаций (гипотез и версий), дополняющих исходную проблемную ситуацию,

C=(С1, С2, …, Сk) - множество целей, преследуемых при принятии решения,

G=(G1, G2, ….Gl) - множество ограничений,

A=(A1, A2, …,Am) - множество альтернатив,

f=f(Ai, Sj, Ch) - функция предпочтения ЛПР, измеряющая качества альтернатив Ai в ситуации Sj для достижения цели Ch,

K - критерий выбора наиболее рационального (возможно оптимального) решения A* (A*).

В отношении выражения (1.1) можно сделать следующие замечания:

1) вертикальной чертой () отделяются известные, заданные элементы задачи (проблема, час и ресурсы, отпущенные на ее разрешение) от тех, которые надобно определить;

2) предпочтение ЛПР - это волевой (иногда осознанный, иногда нет) отбор человека; если альтернатива Ai предпочтительнее альтернативы Aj, то это обозначается , если же альтернатива Ai менее предпочтительна, чем альтернатива Aj, то это обозначается если же альтернатива Ai эквивалентна альтернативе Aj, то это обозначается , если альтернатива Ai предпочтительнее или эквивалентна альтернативе Aj, то это обозначается .

Задача выработки и принятия решения групповым ЛПР может быть представлена в виде следующей логической формулы:

{ S0, T, R, S, C, G, A, f, F(f), P, A*}, (1.2)



В этой формуле символы S0, T, R, S, C, G, A, f, A* имеют тоже важность, что и в формуле (1.1). Функция предпочтения f в (1.2) представляет собой вектор

f=(f1, f2, …, fd),



где fi - функция предпочтений i-го члена группы,

d - количество членов группы.

Функция F(f)=F(f1, f2, …, fd), - это функция группового предпочтения. Ее конкретный вид определяется выбором принципа группового согласования P. Наиболее распространенными из таких принципов являются следующие.

А. Принцип диктатора. В этом случае функция группового предпочтения равна функции предпочтения диктатора:

F(f1, f2, …, fd)=fk,

где k - номер диктатора. Наиболее рациональным решением A* является альтернатива, которую выбирает диктатор из множества A, на основе своих предпочтений:

Б. Принцип большинства голосов. В этом случае функция группового предпочтения равна функции предпочтения той коалиции, число членов в которой больше определенного порогового значения (порога):

F(fV1, fV2, …, fVS)= fVK, если PVK>Z,

где fVi - функция предпочтения Vi-ой коалиции членов группы;



PVK - количество членов в VK-ой коалиции;

Z - порог.

Если то реализуется принцип простого большинства голосов, если то принцип 2/3 голосов. Если Z=d, то реализуется принцип единогласного решения.

Все альтернативы упорядочиваются в соответствии со значением функции предпочтений fVK. Наиболее рациональным решением A* является альтернатива, соответствующая максимальному значению функции предпочтений коалиции fVK:

В. Принцип Парето. В этом случае функция группового предпочтения определяется как вектор, элементами которого являются фукции предпочтения членов группы:

F(f1, f2, …, fd)= (f1, f2, …, fd),

Упорядочение решений в этом случае определяется на основе векторного сравнения. Альтернатива Ai предпочтительнее альтернативы Aj , если

Это может быть в том случае, если

и

Таким образом, по принципу Парето альтернатива Ai предпочтительнее альтернативы Aj, если все члены группы считают, что Ai не хуже Aj, а по крайне мере один член группы считает, что Ai лучше, чем Aj. Следовательно, по принципу Парето наиболее рациональными являются несколько альтернатив, а не одна из них.

1.3 Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Можно выделить следующие требования, предъявляемые к управленческим решениям [11, 12] (см. рис. 1.3).


1. Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.


2. Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы менеджмента им. Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или активно отторгаться, что требует дополнительного расхода ресурсов и, соответственно, замедлит развитие организации.

Рис.
1.3. Требования, предъявляемые к управленческим решениям


3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения практические вечно имеют негативные последствия. Невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. Поэтому важно иметь в виду не оперативную, а стратегическую эффективность принимаемого решения.

Именно умение принимать решения, видя их недостатки, но не позволяя им парализовывать собственную волю, отличают эффективного руководителя. Эти люди понимают, что принятие пусть неэффективного решения, лучше, чем непринятие решения вообще. Вместе с тем, бывают ситуации, когда из-за недостатка информации именно непринятие решения становится единственно верным способом поведения. В этом случае руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию организации, чем на собственную инициативу.


4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте менеджмента не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.


5. Соответствие полномочиям ЛПР, что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент довольно важен ещё и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. С одной стороны, превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. С прочий стороны, руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.


6. Непротиворечивость и согласованность с принципами менеджмента и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолировано, а дополняет другие решения.


7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности содержится в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы поставленная проблема была достигнута при минимальных издержках, что делает решение экономичным.

1.4 Решение как мыслительный процесс

При рассмотрении управленческого решения как мыслительного процесса надобно выделить основные характеристики мышления, к которым относятся [10]:

ь глубина мышления, характеризующая умение видеть не лежащие на поверхности причинно-следственные связи;

ь широта мышления, характеризующая умение видеть многообразие происходящих в организации и за ее пределами явлений в их взаимосвязи, не увлекаясь рассмотрением какой-то одной проблемы;

ь гибкость мышления, характеризующая умение отступать от привычных, стереотипных решений, не позволять устоявшимся традициям управлять своим поведением;

ь быстрота мышления, характеризующая временем, проходящим от момента возникновения проблемы до момента принятия индивидуального решения.

Сами решения, с точки зрения мыслительной деятельности, можно разделить на [11] (см. рис. 1.4):

ь интуитивные решения;

ь решения, основанные на суждениях;

ь рациональные решения.

Интуитивные решения - это отбор, сделанный только на ощущении того, что он правилен. В этом случае лицо, принимающее решение не взвешивает обдуманно все "за" и "против", а зачастую более того не пытается обдуманно анализировать ситуацию. 80% [11] менеджеров высшего звена утверждают, что при решении серьезных проблем полагаются в основном на неформализованную информацию и интуицию. Но при этом следует учитывать, что верные интуитивные решения зачастую принимаются менеджерами, имеющими богатый опыт практической работы, т.е. базой интуиции являются неосознанно накопленные и обработанные большие объемы информации.

Рис.
1.4. Классификация решений с точки зрения мыслительных процессов

Решения, основанные на суждениях, представляют собой осознанный отбор, подкрепленный знаниями и опытом. В этом случае человек обдуманно сопоставляет настоящую ситуацию с аналогичными ситуациями в прошлом, пытается спрогнозировать последствия принимаемого решения и зачастую выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом, или схожую с ней.

В управленческой деятельности такие решения имеют большое важность, поскольку руководителю часто приходится сталкиваться с похожими приятель на друга ситуациями. Именно по этой причине при приеме на работу большое внимательность уделяется предшествующему опыту кандидатов. Решения, основанные на суждениях, имеют два безусловных достоинства:

1) для их принятия необходима только башка руководителя и, соответственно, они являются дешевыми и не требуют больших временных затрат;

2) руководитель оказывается в состоянии, в отличии от интуитивного решения, объяснить почему принимается именно данное решение, т.е. тут ещё присутствует момент обучения персонала.

Вместе с тем, решения, основанные на суждениях, имеют три очевидных недостатка.


1. Они основаны на здравом смысле руководителя. И тут важно определить само понятие здравого смысла. Дело в том, что в сознании любого человека, в том числе и руководителя, формируется определенная модель, как всего окружающего мира, так и отдельных его составляющих. Человек живет и принимает решения в соответствии с этой моделью, которая может адекватно отражать окружающий мир, а может иметь с ним очень мало общего. Именно в случаи адекватности модели и мира можно вещать о наличии у человека здравого смысла. Но при этом важно ещё и то, что с течением времени окружающий мир меняется и, в соответствии с ним, должна меняться его модель в голове у человека, что происходит вдали не вечно.


2. Необходимость использования предшествующего опыта делает такой способ обоснования решений неприменимым в принципиально новых ситуациях.


3. Использование предшествующего опыта может быть сконцентрировано во фразе: "Мы вечно так делали!", что смещает решение в направлениях, знакомых руководителю. Из-за чего он может упустить новую альтернативу, которая могла бы стать более эффективной, чем знакомые варианты.

В зависимости от концентрации внимания руководителя на формировании альтернатив (гипотез) или их проверке можно выделить:

ь уравновешенные решения, когда руководитель уделяет одинаковое внимательность формированию альтернатив, оценке их позитивных и негативных последствий, осуществляет доработку альтернатив, если это надобно, и потом приступает к реализации решения (см. рис. 1.5);

Рис.
1.5. Уравновешенные решения.

импульсивные решения, когда руководитель занимается выработкой и реализацией гипотез, мало заботясь об их проверке (см. рис. 1.6);

Рис.
1.6. Импульсивные решения.

ь инертные решения, при которых основное внимательность руководителя сконцентрировано на проверке альтернатив и их доработке до момента, когда не остается сомнений в их успешной реализации (см. рис. 1.7);

ь рискованные решения, которые напоминают импульсивные, но отличаются от них тем, что руководитель начинает заниматься проверкой альтернатив, когда сталкивается с проблемами при реализации решений (см. рис. 1.8);

ь осторожные решения, отличающиеся от инертных тем, что при анализе альтернатив основное внимательность руководитель уделяет возможным негативным последствиям (см. рис. 1.9).

Рис.
1.7. Инертные решения.

Рис.
1.8. Рискованные решения.

Рис.
1.9. Осторожные решения.

Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса и объективных, в той или иной степени формализованных, методов. При этом важно отметить, что чем сложнее и масштабнее принимаемое решение, и чем для большего числа людей важны его последствия, тем важнее становятся его научная обоснованность и тем менее допустимы при его принятии чисто волевые моменты.

Контрольные вопросы.


1. Что такое цель?

под поставленной задачей понимается идеальное представление о желаемом состоянии объекта менеджмента или результата деятельности

Что такое проблема?

проблема может возникать в двух случаях:

во-первых, при отклонении хода процесса достижения цели от запланированного, т.е. проблема - это отклонение от нормы;

во-вторых, при возникновении не учтенных ранее возможностей достижения цели, т.е. проблема - это предоставляющаяся вероятность.


2. Что такое альтернатива?

Наиболее рациональным решением A* является альтернатива, которую выбирает диктатор из множества A


3. Что такое решение?

Управленческое решение это протекающий во времени мыслительный, возбудимый и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.


4. Чем управленческие решения отличаются от всех остальных?

руководитель вечно несет моральную, а довольно часто и материальную ответственность за результаты принимаемых решений.


5. По каким критериям можно классифицировать управленческие решения?


6. Какие решения принимаются в условиях определенности, стохастической определенности, неопределенности?


7. В чем разница между творческими и нетворческими решениями?


8. Какие решения можно выделить по виду лица, принимающего решение (ЛПР)?


9. Какие требования предъявляются к управленческим решениям?


10. Чем определяется своевременность принятия решения?


11. Почему управленческие решения должны соответствовать полномочиям ЛПР?


12. Какие решения относятся к интуитивным?


13. Какие решения относятся к рациональным?

2. Принятие решения

2.1 Процесс принятия решения

Рассматривая управленческое решение, как протекающий во времени процесс, в нем можно выделять три основных этапа [6, 9] (см. рис. 2.1):

ь подготовка решения,

ь формирование решения,

ь реализация решения.

Каждый из этих этапов представляет собой последовательность процедур, а каждая процедура - последовательность операций.

Рис.
2.1. Этапы управленческого решения.

2.2 Этап подготовки решения

Этап подготовки решения включает в себя следующие процедуры (см. рис. 2.2):

ь выявление сущности проблемы,

ь определение целей разрешения проблемы,

ь формирование критериев принятия решения,

ь определение перечня альтернатив.

Рис.
2.2. Этап "Подготовка решения".

При выявлении сущности проблемы происходит

ь оценка времени, отпущенного на принятие решения Т, исходя из требования своевременности;

ь определение ресурсов, необходимых для принятия решения R могут включать логическое мышление и интуицию только ЛПР или большого коллектива специалистов с проведением опытов, моделирования и расчетов на ЭВМ;

ь описание проблемной ситуации S0 на естественном языке и ее анализ, при этом надобно стремится к компактности изложения.

При выявлении сущности проблемы выполняются следующие операции.


1. Определение объективности существования проблемы и установление того, что проблема рассматривается на соответствующем уровне компетенции.


2. Определение степени новизны проблемной ситуации. Это надобно для выявления возможности использования предшествующего опыта и имеющихся в наличии у ЛПР методов выработки обоснования решений.


3. Выяснение причин возникновения проблемы. Для этого проводится анализ внешней и внутренней среды организации. Это можно сделать как формальными, так и неформальными методами, краткая характеристика которых приведена при рассмотрении функции анализа. При сборе информации, необходимой для такого анализа, следует учитывать два момента:

а) ее подъем не обязательно ведет к повышению качества решения, поэтому очень важно уметь из всей информационной совокупности выделить релевантную, т.е. относящуюся непосредственно к рассматриваемой проблеме информацию;

б) руководитель может получать недостоверную информацию, особенно в тех случаях, когда используются неформальные методы ее сбора, поскольку люди, обдуманно или нет, могут выдавать желаемое за действительное.

Исследования показывают [16], что только в 66% сообщений об изменениях объекта менеджмента содержится проблемная информация. Из всего множества проблем руководитель реагирует только на 85% из них, 9% проблем руководитель просто не узнает, т.е. не оценивает ситуацию как проблемную, а ещё 6% он забывает, поскольку откладывает их решение на потом.


4. Выявление взаимосвязей рассматриваемой проблемы с другими проблемами. Это надобно для установления причинно-следственных связей между проблемами, поскольку в социально-экономических системах практически не бывает локальных проблем. Достаточно важными тут являются два аспекта:

· определение приоритетности рассматриваемой проблемы и возможности ее разрешения за счет разрешения иных проблем;

· принятие и реализация одного многоцелевого решения зачастую требует меньшего расхода ресурсов, чем принятие и реализация нескольких одноцелевых решений.

При анализе проблемы определенную помощь может оказать поиск ответа на следующие вопросы [5].

В чем состоит проблема?

Какие …

· спорные вопросы лежат в ее основе?

· мнения, предубеждения или пришедшие извне понятия повлияли (влияют) на мое восприятие этой проблемы?

· возможности я, вероятно, упустил из виду?

· новые проблемы могут появиться, если я попытаюсь решить данную проблему?

· способы описания этой проблемы могли бы помочь мне уяснить, в чем именно она заключается?

Что случиться, если я не буду обращать ни малейшего внимания на эту проблему?

Когда …

· возникла проблема?

· она обычно обостряется?

· она становится незаметной?

· начнут ощущаться последствия этой проблемы?

· эту проблему обязательно надобно будет решить?

Кто …

· создал проблему?

· страдает от нерешенной проблемы в наибольшей степени?

· стремится поддерживать существование проблемы?

· заинтересован в разрешении проблемы?

· поможет мне разрешить проблему?

Как обычно проявляется проблема?

Каким образом …

· я мог бы получить о проблеме более полную информацию?

· можно по-другому взглянуть на эту проблему?

· можно изменить проблему?

· я смогу убедиться, что проблема решена?

С чего началась проблема?

Где

· проявляется проблема?

· ещё существуют похожие проблемы?

Почему …

· возникла проблема?

· решение проблемы столь важно для меня?

· эту проблему должен решать именно я?

Если информация о проблемной ситуации неполна и (или) недостоверна, то надобно сформулировать множество гипотетических ситуаций (версий или гипотез) S= (S1, …,Sn), доопределяющих проблемную ситуацию S0. Если же информация о проблемной ситуации полна и достоверна, то формулировать гипотетические ситуации нет необходимости. Формулируемые гипотезы должны удовлетворять следующим критериям:

1) альтернативность гипотез;

2) полнота группы гипотез, т.е. сформулированные гипотезы должны охватывать все возможные ситуации; если назвать все возможные ситуации сложно, а порой и вообще невозможно, то наряду с формулировкой конкретных ситуаций называют ещё "другие возможные ситуации"

Для оценки гипотетических ситуаций используется показатель "вероятность ситуации" pj, который определяет вероятность наступления ситуации Sj. При этом

Для определения величин pj может использоваться два способа.

А. Использование статистических данных о появлении сформулированных ситуаций в прошлом. В этом случае , где n - общее количество наблюдаемых ситуаций в прошлом, nj - количество случаев, в которых наблюдалась ситуация Sj.

Б. Если статистические данные отсутствуют, то в качестве оценок используются субъективные вероятности, т.е. мнения ЛПР о возможных шансах появлениях ситуаций. Эти мнения основываются на понимании ЛПР объективных причинно-следственных связей между ситуациями и условиями их появления

Определение субъективных вероятностей может произведено путем непосредственной оценки или с помощью метода парных сравнений. Суть данного метода содержится в создании матрицы парных сравнений. Каждый ее компонент определяется соотношением

Тогда вероятность наступления ситуации Sj определяется соотношением

Например [7], проблемная ситуация S0 содержится в том, что на рейсовом самолете обнаружено письмо, в котором неизвестный требует изменить курс самолета и посадить его в иностранном аэропорту. При невыполнении этого требования неизвестное лицо угрожает уничтожением самолета, в котором пребывает более 100 пассажиров. Бортпроводница передала письмо командиру корабля, который сообщил его содержание на землю для принятия решения.

Решение должно принять руководство на земле. Время, которым оно располагает для принятия решения, равно 20-30 минутам. Единственным ресурсом, который можно привлечь для принятия решения, является логическое мышление ЛПР. Учитывая ограниченность времени и привлекаемых ресурсов, не имеет смысла сильно прорабатывать и детализировать множество гипотетических ситуаций, доопределяющих исходную проблемную ситуацию. Можно сформулировать только две гипотезы и и определить субъективные вероятности их появления:

S1 - покушение на фактический угон самолета; p1=0,8;

S2 - мнимый угон самолета; p2=0,2.

Процедура формирования множества целей C=(С1, С2, …, Сk), преследуемых при принятии решения, требует неформального творческого подхода. При выполнении этой процедуры должны быть сформулированы не только главные цели, но и возможные побочные цели, которые желательно достичь при реализации решения. Для обеспечения системности целесообразно формулировать цели экономического, технического, инновационного, социального, экологического и другого характера.

Характеристиками множества целей являются коэффициенты относительной важности. Обычно они представляют собой числа от пуля до единицы, сумма которых для всех сформулированных целей равна единице. Пусть множество целей C=(С1, С2, …, Сk) характеризуется коэффициентами важности в1, в2, …, вk. Тогда

Отношение вij показывает, во сколько раз поставленная проблема Ci важнее целиCj.

Измерение коэффициентов важности целей может производиться так же, как оценка вероятности гипотетических ситуаций.

Вернувшись к примеру с угоном самолета, можно сформулировать следующие цели разрешения данной ситуации:

С1 - сохранить жизнь людей и технику;

С2 - предотвратить угон самолета;

С3 - выявить лиц, причастных к созданию ситуации;

С4 - обеспечить нераспространение информации о проблемной ситуации S0 до момента ее разрешения.

Коэффициенты важности целей можно определить следующим образом:

в1=0,5, в2,=0,2, в3=0,2, в4=0,1

Читатели могут придать коэффициентам другие значения, исходя из своих представлений о приоритетности целей разрешения проблемной ситуации.

Процедура формирование критериев принятия решения и возможных ограничений необходима потому, что реальность, с которой сталкивается руководитель, вечно накладывает некоторые ограничения на его дело. Во-первых, для реализации любого решения необходимы ресурсы, которых у организации может и не быть. Поэтому определение множества ограничений G=(G1, G2, ….Gl) должно основываться на учете финансовых, материальных, правовых и других возможностей. Во-вторых, внешняя среда, в которой функционирует организация, вечно сужает пространство возможных альтернатив. Например, посредством законов или принятых норм обращения с персоналом. В-третьих, ещё до выработки альтернатив руководителю надобно определить те стандарты, по которым он в дальнейшем будет оценивать альтернативы. Эти стандарты называются критериями принятия решения или показателями эффективности. Важным моментом является то, что эти критерии не должны меняться при принятии решения (выборе единственной альтернативы).

По этим причинам вырабатываемые альтернативы должны быть реалистичны, т.е. должны удовлетворять существующим ограничениям и стандартам. Желательно, чтобы некоторые критерии принятия решения имели численное выражение в той форме, в которой сформулирована конечная поставленная проблема. Если, например, поставленной задачей является рост прибыли, то и критерии принятия решения должны иметь финансовое выражение. Значительно сложнее оценить альтернативы по качественным критериям, восприятие которых субъективно.

Если решение многокритериальное, как это и бывает в большинстве случаев, то надобно проводить ранжирование критериев, т.е. для каждого из них должна быть определена его важность. Пример ранжирования критериев оценки автомобиля при его покупке разными покупателями представлен в табл. 2.1, а оценка критериев, которыми разные руководители руководствуются при отборе персонала - в табл. 2.2.

Таблица 2.1

Ранжирование критериев оценки автомобиля при его покупке

Критерии

Покупатель 1

Покупатель 2

Покупатель 3

Надежность

9

10

9

Имидж

10

3

2

Вернувшись к ситуации с угнанным самолетом, надобно отметить, что естественными ограничениями в этой ситуации являются:

ь технологические характеристики самолета, в частности его устойчивость, способность сохранять управляемость и не быть разгерметизированным при взрыве на борту;

ь компетенции экипажа по поведению в создавшейся ситуации;

ь психология возможного террориста;

ь существующие отношения со страной, в которую хотят улететь люди, захватившие самолет, и др.

Ранжирование критериев оценки работников

Критерии

Руководитель 1

Руководитель 2

Руководитель 3

Личная преданность

10

1

6

Профессионализм

6

10

4

Определение перечня альтернатив. В идеальном случае, чем больше альтернатив будет понятно руководителю, тем выше у него шансы принять более эффективное решение. Но, совместно с тем,

· во-первых, на разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов,

· во-вторых, большое количество альтернатив может привести к путанице.

Поэтому при разработке альтернатив, надобно учитывать следующие аспекты.


1. Количество вырабатываемых альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в течении которого действует решение. Если в оперативном менеджменте час действия решений - часы или сутки, то в стратегическом - годы. Поэтому количество стратегических альтернатив должно быть больше количества альтернатив оперативного решения.


2. Важно соотношение получаемого эффекта от реализации решения и затратами на его выработку. Здесь имеет место правило 80%. Его суть содержится в следующем. Если человек рассыпал стопку из 100 однокопеечных монет, то 80 монет он соберет довольно быстро. На поиск каждой из оставшихся монет у него будет уходить все больше времени. Затем наступит момент, когда поиск монет станет невыгоден, т.к. выполняя другую работу за то же час можно получить больше. При принятии решений имеет место тот же результат. Не стоит затрачивать 100 рублей на выработку альтернативы, эффективность которой будет превышать эффективность известной альтернативы на 10 рублей.


3. Отделение генерации идей от их оценки. Выработка новых идей - это расходящийся процесс, в ходе которого человек стремится создать как можно большее их количество. А оценка - процесс сходящийся, в ходе которого человек, используя какой-либо критерий, стремится из множества идей остановить свой выбор одну (см. рис. 2.3). Делать и то и другое одновременно просто невозможно. Поэтому приступать к оценке идей можно только после того, как набрано необходимое их количество.

Рис.
2.3. Процесс выработки и оценки идей.

В ситуации с угнанным самолетом возможными альтернативами могут быть:

A1 - продолжить рейс, приняв меры к уменьшению последствий возможного взрыва (снизить высоту и разгерметизпровать салон);

A2 - продолжать рейс и установить контакт о ликом (лицами), создавшими ситуацию S0, объяснив ему (им), что для полета в заграничный аэропорт не хватит топлива;

A3 - сымитировать на борту аварийную ситуацию и совершить посадку на ближайшем аэродроме;

A4 - осуществить ультиматум террористов.

Читатель может дополнить или изменить список альтернатив по своему усмотрению.

2.3 Этап формирования решения

Этап формирования решения включает в себя следующие процедуры (см. рис. 2.4):

· оценка альтернатив,

· экспериментальная проверка альтернатив,

· отбор единственной альтернативы.

При выполнении процедуры "Оценка альтернатив" определяются достоинства и недостатки каждой идеи по заданным критериям принятия решения. Определенными затруднениями, которые могут появиться при выполнении этой процедуры, являются:

1) недостаточность критериев оценки для выбора единственной альтернативы, т.е. пребывает несколько альтернатив, удовлетворяющих заданным критериям;

2) имеющиеся альтернативы мало сравнимы между собой.

В процедуре оценки альтернатив можно выделить следующие операции.


1. Оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения. Это зачастую является решающим фактором при отборе альтернатив, при этом следует учитывать, что на вероятность реализации решения влияют как объективные, так и субъективные факторы, поэтому говорят именно о вероятности реализации.

Рис.
2.4. Этап "Формирование решения".


2. Описание преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решения с учетом

· степени достижения поставленной цели,

· удовлетворения сформулированным ограничениям,

· вероятности реализации,

· ожидаемых прямых и косвенных последствий;


3. Сравнительная оценка вариантов решения, проводимая на основе относительной ценности решений, которая может выражаться

· в порядковой форме, когда сравнение двух альтернатив проводится по шкале "лучше-хуже", "более важно - менее важно" и т.д.,

· в количественной форме, когда сравнение двух альтернатив проводится сопоставлением количественных показателей.

Процедура экспериментальной проверки альтернатив вечно желательна, но проводится в том случае, если она возможна. Очевидно, что, принимая решение о запуске в производство нового автомобиля, надобно удостовериться в его качестве путем опытов с опытной моделью. Но такие эксперименты стоят дорого и требуют больших временных затрат, поэтому лишено смысла экспериментально проверять каждое незначительное нововведение в конструкции автомобиля.

Вместе с тем существует масса ситуаций, когда принимаются миллионные решения без экспериментальной проверки. Наиболее наглядным примером такого рода является строительство новых предприятий.

Выбор единственной альтернативы по своей сути является непосредственным принятием решения. Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения не представляет каких либо трудностей.

Однако, если проблема сложна и информация в большой мере субъективна, то возрастает роль здравого смысла, опыта и смелости руководителя. Одним из методов, помогающих руководителю остановить свой выбор единственную альтернативу, является ранжирование, которое представляет собой процесс упорядочения альтернатив (или других объектов) в порядке предпочтений руководителя или привлекаемых для этого специалистов (экспертов). Выделяют попарное и последовательное ранжирование.

Суть последовательного ранжирования содержится в установлении отношений предпочтения между альтернативами. В зависимости от вида отношений возможны следующие варианты упорядочения альтернатив.


1. Если среди альтернатив нет одинаковых по сравниваемым показателям, т.е. нет эквивалентных, то можно вещать, что между ними существует отношение строгого порядка. Обозначается как или . В результате сравнения всех альтернатив по отношению строгого порядка составляется упорядоченная последовательность , где альтернатива с первым номером является наиболее предпочтительной из всей совокупности, альтернатива со вторым номером менее предпочтительной, чем первая, но предпочтительнее остальных и т.д.

В практике чаще всего применяется числовое представление последовательности в виде натуральных чисел:

r1 = f(А1) = 1; r2 = f(А2) = 2; ...rn = f(Аn) = n



или наоборот

r1 = f(А1) =n; r2 = f(А2) = n-1; ...rn = f(Аn) = 1.



Числа r1 ,r2... ,rn называются рангами.


2. Если, по мнению ЛПР, среди альтернатив есть эквивалентные, то упорядоченная последовательность имеет вид:

.



Альтернативы А3,4 5 эквивалентны между собой, а альтернативы Аn-1n - между собой. В данном случае числовое представление для рангов эквивалентных альтернатив определяется одинаковым, равным среднему арифметическому значению рангов присваиваемых одинаковым объектам. Такие ранги называют связанными рангами. Пусть, например, в нашей последовательности при n=10 ранги альтернатив А345 будут r3=r4=r5=(3+4+5+)/3=4, а r9=r10=(9+10)/2= 9,5, т.е. связанные ранги могут оказаться нецелыми числами.

Удобство использования связанных рангов содержится в том, что сумма рангов и объектов равна сумме натуральных чисел от единицы до n. При этом любые комбинации связанных рангов не изменяют эту сумму.

Достоинством последовательного ранжирования как метода является простота осуществления процедур. Недостатком ранжирования является сложность упорядочения белее 7-8 альтернатив и практическая невозможность работать более чем с 15-тю альтернативами. Если число альтернатив столь велико, то используется метод попарного ранжирования.

Суть попарного ранжирования может быть представлена в виде следующего алгоритмы.


1. Каждая альтернатива последовательно сравнивается со всеми остальными. Результатом сравнения двух альтернатив Ai и Aj является одно из трех отношений предпочтения:

, AiAj, или .




2. В зависимости от результатов сравнения определяются величины

,i,j=


3. Полученные величины aij заносятся в таблицу, аналогичную таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Пример попарного сравнения четырех альтернатив.

A1

A2

A3

A4

Ранг альтернативы

А1

1

1

0

0

2

А2

0

1

0

0

1

А3

1

1

1

1

4

А4

1

1

0

1

3


4. Выбор альтернативы с наибольшим рангом. В примере это альтернатива А3.

Задача принятия решения многократно усложняется, если проблемная ситуация доопределяется несколькими гипотетическими ситуациями и решение является многоцелевым.

Пусть сформулировано конечное число гипотез, целей и альтернатив. Пусть определены предпочтения ЛПР в отношении альтернатив по каждой цели и гипотетической ситуации. Эти предпочтения отражаются в виде таблицы 2.4.

Таблица 2.4.

Предпочтения ЛПР при конечном числе гипотез, целей и альтернатив

C1

C2



Ck

S1



Sl

S1



Sl



S1



Sl

A1

f111



f11l

f211



f21l



fk11



fk1l

A2

f121



f12l

f221



f22l



fk21



fk2l























Am

f1m1



f1ml

f2m1



f2ml



fkm1



fkml

p1



pl

p1



pl



p1



pl

в1

в2



вk

В этой таблице:

fhij - оценка предпочтения альтернативы Ai по цели Ch в ситуации Sj;

pj - вероятность появления ситуации Sj;

вh - важности цели Ch.

Оценку альтернатив можно проводить по следующему алгоритму.


1. Осуществляется свертка предпочтений по ситуациям в отдельности для каждой цели. Для этого внутри каждой цели выполняются следующие действия:

а) на основании рангов альтернатив fhij в каждой ситуации Sj.(столбцы в таблице 2.4) строятся матрицы парных сравнений, которые можно представить либо в виде таблицы (см. табл. 2.5), либо непосредственно в виде матрицы:

где



б) каждая матрица парных сравнений умножается на вероятность соответствующей ситуации pj, в результате появляются матрицы ChSjpj:

где Таблица 2.5.

Матрица парных сравнений рангов альтернатив fhij в ситуации Sj при достижении цели Ch

A1

A2



Am

A1

xh11j

xh12j



xh1mj

A2

xh21j

xh22j



xh2mj











Am

xhm1j

xhm2j



xhmmj

в) складываются все матрицы парных сравнений (поэлементно), касающиеся цели Ch, полученные в пункте (б), в результате получаются матрицы:

где .

Полученная матрица может быть представлена и в виде таблицы (см. табл. 2.6)

Таблица 2.6.

Матрица для оценки альтернатив при достижении цели Ch

A1

A2



Am

A1

zh11

zh12



zh1m

A2

zh21

zh22



zh2m











Am

zhm1

zhm2



zhmm

г) строится обобщенная матрица оценки альтернатив для достижения цели Ch:

где .

и соответствующий вектор:

где Эта матрица и вектор могут быть представлены в виде таблицы (см. табл. 2.7.

Таблица 2.7.

Матрица оценки альтернатив при достижении цели Ch

A1

A2



Am

A1

th11

th12



th1m



A2

th21

th22



th2m















Am

thm1

thm2



thmm




2. На основании векторов составляется таблица для оценки применяемости альтернатив A1, A2, …, Am при достижении целей C1, C2, …, Ck (см. табл. 2.8).



Таблица 2.8.

Матрица для оценки альтернатив при достижении целей

С1

С2



Сk

A1









A2



















Am









в1

в2



вk


3. Осуществляется свертка оценок альтернатив по целям. Для этого выполняются действия, похожие тем, которые представлены в позициях (а), … (г) пункта 1.

.

Тогда отбор альтернатив происходит по величине оценок oi - более предпочтительной является альтернатива, имеющая наибольшую оценку.

Для определения оценок и выбора альтернатив в ситуации с угоном самолета построим таблицу, аналогичную таблице
2.4. (см. табл. 2.9).

Таблица 2.9.

Предпочтения ЛПР в ситуации угона самолета

C1

C2

C3

C4

S1

S2

S1

S2

S1

S2

S1

S2

A1

2

4

4

4

2

4

2

3

A2

2

2

3

4

4

3

3

3

A3

2

2

2

2

1

1

3

2

A4

4

1

1

1

3

1

4

1

0,8

0,2

0,8

0,2

0,8

0,2

0,8

0,2

0,5

0,2

0,2

0,1

Читатель может расставить свои оценки предпочтений.

Затем выполним следующие операции.


1. Построим таблицы парных сравнений:

Таблица 2.10.

Парные сравнения для ситуации S1 при достижении цели C1, наиболее предпочтительной является альтернатива А4, а остальные альтернативы равносильны.

2.4 Этап реализации решения

Для разрешения проблемы решение должно быть не только принято, но и реализовано. Этап реализации решения включает в себя процедуры (см. рис. 2.5):

· организация исполнения решения,

· контроль исполнения решения,

· анализ исполнения решения.

Организация исполнения решения должна удовлетворять двум основным требованиям:

1) вероятность своевременного обнаружения и нейтрализации помех, возникающих под воздействием внешней среды и из-за несогласованности действий исполнителей;

2) вероятность корректировки решения, если в ходе его реализации возникают непредвиденные обстоятельства.

Рис.
2.5. Этап "Исполнение решения".

В процедуре организации исполнения решения можно выделить следующие операции:

1) структуризация целей, достижение которых надобно для выполнения решения, и их конкретизация в технико-экономических показателях работы объекта менеджмента (предприятия, структурного подразделения, конкретного работника);

2) разработка планов достижения целей;

3) определение исполнителей планов и закрепление за ними необходимых ресурсов,

4) доведение решения до исполнителей и определение коммуникаций между ними.

Структуризация целей и их конкретизация осуществляются по горизонтали и по вертикали. Цели высших уровней конкретизируются целями более невысоких уровней, которые могут рассматриваться как задачи, стоящие перед подразделениями или исполнителями. Наглядное представление системы целей может осуществляться:

во-первых, в виде графа, называемого "дерево целей", в котором цели высших уровней последовательно распадаются на цели более невысоких уровней;

во-вторых, в виде матрицы целей, где по столбцам и строкам перечисляются одни и те же цели, а на пересечении строк и столбцов ставится 1, если взаимосвязь имеет место, или 0, если взаимосвязь отсутствует.

При доведении решения до исполнителей надобно соблюдать следующие условия:

1) о принятом решении и плане его реализации должны быть осведомлены все исполнители данного решения;

2) каждый исполнитель должен быть осведомлен не только о своей деятельности по реализации решения, но и том, каким образом эта дело согласовывается и увязывается с деятельностью других исполнителей;

3) исполнители должны ведать своих руководителей при реализации данного решения и порядок рассмотрения возможных вопросов;

4) должны быть

загрузка...


Эта работа была просмотрена: 41 раз.


Посмотрите другие рефераты, лекции, шпоры и другие работы по этой теме:

Понятие стратегии, формулирование и выбор альтернатив, правила и про

Методы и модели принятия решений

Классификация управленческих решений: по субъектно-объектному призна

Понятие, сущность и характеристика особенностей управленческих решен

Система управления как система принятия решений, роль принятия решен

Метод экспертных оценок