Основные причины возникновения кризисных ситуаций - Скачать рефераты, шпоры, лекции, реферат

загрузка...
Учёба.name - здесь можно скачать бесплатно рефераты, шпоры, шпаргалки, конспекты, лекции


УЧЁБА.name

Поможем эффективно подготовиться к зачётам, экзаменам и тестам!
У нас вы сможете найти, посмотреть и бесплатно скачать рефераты, шпоры,
шпаргалки, конспекты и лекции по различным предметам!
Скачать рефераты, шпоры, лекции » Менеджмент » Основные причины возникновения кризисных ситуаций







Основные причины возникновения кризисных ситуаций

Предмет: Менеджмент


загрузка...




35

Московский Энергетический институт (ТУ)

Факультет "Экономика и Управление"

Курсовая работа

По дисциплине: "Управление общественными отношениями"

На тему: "Связи с общественностью и антикризисное управление"



Выполнил студент:

Царенко О.В.

ГТБ-4-01

Проверил преподаватель:

Чернова Т.Ф.

Москва 2004

Содержание

стр.

Введение…………………………………………………………………………3

Глава
1. Основные причины возникновения кризисных ситуаций.

1.1 Причины возникновения кризисных ситуаций на предприятиях и в организациях………………………………….6

1.2Антикризисное менеджмент и регулирование……………………………....9

1.3 Профилактика возникновения кризисных ситуаций при установлении связей с общественностью…… ……………..11

1.4 Участие специалистов по связям с общественностью в прогнозировании и преодолении кризисных ситуаций……………………………………………...14

1.5 Особенности связей с общественностью в кризисных ситуациях………. 16

Глава
2. Рассмотрение кризисной ситуации и ее преодоление на примере нефтяной фирмы "КомТЭК".

2.1 Кризис и его последствия…………………………………………………...19

2.2 До кризиса…………………………………………………………………....19

2.3 Время кризиса………………………………………………………………..20

2.4 После кризиса……………………………………………………………….22

2.5 $200 000 000 - за репутацию………………………………………………...23 2.6 В борьбе с "заказным" негативом…………………………………………..24 2.7 Как приневолить полюбить себя…………………………………………….....26 2.8 Happy end "по-пиаровски" - и не только…………………………………...28 2.9 Выводы……………………………………………………………………….29 Заключение……………………………………………………………………...31

Список использованной литературы.

Введение.

Антикризисное менеджмент стало одним из самых "популярных" терминов в деловой жизни РФ. Однако его содержание расплывчато. В литературе не фиксируются признаки отличия антикризисного и обычного менеджмента. Внимание, как правило, акцентируют не на "лечении" кризиса, а на мерах по его недопущению и механизме банкротства. Поскольку на достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание антикризисного менеджмента не понятно. Создается ощущение, что единственным обоснованием существования термина являются правительственные постановления, создавшие институт антикризисных управляющих: антикризисное менеджмент - это то, чем занимаются антикризисные управляющие, то есть кризис-менеджмент (планирование кризиса, "поворотной точки") - это искусство свести до минимума опасность в менеджменте бизнесом и исключить неуверенность, чтобы достичь наибольшей степени контроля над событиями. Антикризисный менеджмент определяется западноевропейскими экономистами, как "деятельность, необходимая для преодоления состояния, угрожающего существованию предприятия, при котором основным вопросом становится выживание". Данная дело характеризуется "повышением интенсивности применения средств и методов на предприятии, необходимых для преодоления угрожающей существованию предприятия ситуации". Переход от плановой к рыночной экономике поставил в сложное экономическое и финансовое положение многие предприятия и коммерческие организации различных организационно-правовых форм. Имеются в виду как созданные на основе разгосударствления акционерные общества, так и многочисленные предпринимательские структуры.
    Неплатежеспособность и последующие банкротства предприятий все чаще становятся предметом рассмотрения арбитражных судов. Перед управляющими предприятий встают задачи предотвратить кризисные явления и обеспечить устойчивое положение своих предприятий.
    На решение именно этих задач должна быть нацелена система мер, именуемая за рубежом "кризис-менеджмент" (crisis management), а в отечественной литературе - "антикризисное управление".
    В последнее пора в связи с обострившимся финансовым кризисом предприятий целых регионов под таким менеджментом понимают либо менеджмент в условиях уже наступившего кризиса, либо менеджмент, направленное на вывод предприятия из этого состояния.
    Под "антикризисным управлением" понимается такое менеджмент, которое нацелено на вывод предприятия из возникшей кризисной ситуации (т.е. менеджмент в условиях кризиса), а также на предотвращение проявления кризисной ситуации. В некоторых учебных пособиях авторами рассматривается более широкое понятие антикризисного менеджмента, которое должно априорно опережать и предотвращать неплатежеспособность и несостоятельность предприятия. Возможно, это и так, однако, в таком случае любое снова создаваемое предприятие изначально будет нуждаться в антикризисном управляющем, поскольку данное предприятие в стратегическом плане рассматривается как испытывающее какие-либо трудности, которые надобно решать.
    Рассмотрение антикризисного менеджмента в стратегическом плане также не считается целесообразным, поскольку стратегическое планирование основной своей поставленной задачей ставит разработку плана развития предприятия на долгосрочный промежуток времени (обычно два-три года), в то пора как антикризисное менеджмент призвано выводить (или предотвращать) предприятие из уже сложившейся кризисной ситуации. В данном случае надобно не стратегическое планирование, а оперативное, которое вырисовывает вариант развития предприятия на небольшой промежуток времени (12-18 месяцев). Антикризисной менеджмент проявляется в случае выявления кризисной ситуации в ходе реализации стратегического плана развития фирмы и носит характер оперативного "хирургическо-экономического" вмешательства, с поставленной задачей предотвращения дальнейшего ухудшения в деятельности предприятия. В случае положительного исхода антикризисного менеджмента (предприятие выравнивается с точки зрения финансового состояния, улучшается платежный баланс, и проч.), предприятие может продолжать реализацию стратегического плана развития, скорректированного на появление возможных кризисных ситуаций.
Итак, антикризисное менеджмент - это:

ь диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия; ь комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления; ь бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия;

ь выработка процедур антикризисного менеджмента и контроль над их проведением.

Глава
1. Основные причины возникновения кризисных ситуаций.

1.1 Причины возникновения кризисных ситуаций на предприятиях и в организациях.

Возникновение кризисных ситуаций на предприятии или в организации обусловлено самыми разнообразными причинами, которые в соответствии с теорией антикризисного менеджмента могут быть разделены на экономические, технические, социальные, политические, природные и др. При этом отдельно рассматриваются внутренние и внешние по отношению к предприятию или организации причины, а сами кризисы разделяются на прогнозируемые и непредсказуемые.

Техническая катастрофа или хроническая неплатежеспособность, приводящая к банкротству, происки конкурентов или конфликт в собственном трудовом коллективе, потребительский бойкот или некомпетентность руководства фирмы - вот неблизко неполный перечень причин возникновения относительно прогнозируемых кризисов на предприятии или в организации.Главными причинами возникновения непредсказуемых кризисов являются, как правило, стихийные бедствия и другие форс-мажорные обстоятельства.

Последствия кризиса также могут быть довольно разнообразными:

ь необходимость уплаты штрафных санкций;

ь смена руководства фирмы или собственника;

ь массовые увольнения работающих;

ь отзыв продукции с рынка;

ь остановка производства;

ь ликвидация (закрытие) предприятия;

ь поглощение предприятия фирмой - конкурентом и др.

Главная причина большинства кризисов - нарушение безопасных условий функционирования предприятий и организаций. В настоящее пора прямо прослеживается тенденция к осложнению криминогенной обстановки около различных компаний. Правоохранительные органы ежегодно выявляют десятки тысяч преступлений. Совершенных в сфере экономики и влияющих на безопасность функционирования предприятий и организаций.

Причины такой ситуации довольно многообразны:

ь использование субъектами рыночных отношений различных форм недобросовестной конкуренции;

ь отсутствие некоторых важных законов и невыполнение действующих законодательных актов по вопросам развития экономики и предпринимательства;

ь социально - экономическая нестабильность в обществе;

ь невысокий злободневный уровень основной массы населения, прирост безработицы и, как следствие, снижение гражданской ответственности членов общества за свои противозаконные действия;

ь рослый уровень преступности в стране и укрепление межрегиональных связей организованных преступных групп с одновременным повышением их мобильности, технической оснащенности и финансовых возможностей.

Успешная работа любого предприятия и необходимость предотвращения кризисных ситуаций предполагает создание надежной и эффективной системы защиты всех факторов и условий его деятельности. Наиболее важными объектами защиты являются:

ь личная безопасность персонала, работающего на данном предприятии;

ь собственность предприятия в ее различных видах (недвижимость, оборудование, материальные, финансовые и информационные ресурсы, объекты интеллектуальной собственности и др.);

ь права предприятия как самостоятельного субъекта рыночных отношений, в т.ч. права его структурных подразделений и отдельных сотрудников.

Обеспечение безопасности предприятия и предотвращение кризисных ситуаций предполагают прежде всего квалифицированную оценку уровня различных видов опасности в деятельности фирмы - геополитического, отраслевого, производственного коммерческого, финансового, валютного, кредитного, транспортного, инвестиционного и др. Реальный уровень безопасности предприятия или организации в значительной степени определяется умением их руководителей и специалистов результативно использовать различные способы минимизации опасности. Нарушение экономической безопасности предприятия и появление кризисной ситуации нередко являются следствием применения к нему другими хозяйствующими субъектами различных форм недобросовестной конкуренции.

Специалистам внутрифирменных служб по связям с общественностью надобно учитывать в своей деятельности недоброжелательное, а иногда и враждебное отношение фирм - конкурентов к своей фирмы. Организация информационных взаимосвязей с данной категорией общественности должна предусматривать необходимый уровень безопасности собственного предприятия.

Наиболее характерные формы проявления недобросовестной конкуренции определены законодательно:

ь распространение ложных, неточных или искаженных сведений, способных причинить ущерб другому хозяйствующему субъекту либо нанести ущерб его деловой репутации;

ь введение потребителя в заблуждение относительно характера, способа и места изготовления, потребительских свойств, качества товара;

ь некорректное сравнение хозяйствующим субъектом в процессе его рекламной деятельности производимых или реализуемых им товаров с товарами других хозяйствующих субъектов;

ь самовольное использование товарного знака, фирменного наименования или маркировки товара, а также копирование формы, упаковки, внешнего оформления товара другого хозяйствующего субъекта;

ь получение, использование, разглашение научно - технической , производственной или торговой информации, в том числе коммерческой тайны, без согласия владельца.

Внутрифирменные службы по связям с общественностью совместно с другими подразделениями фирмы должны участвовать в предотвращении и ликвидации последствий кризиса. В зависимости от его причины, масштабов и величины прогнозируемого убытков должен разрабатываться и реализовываться конкретный план информационного обеспечения и взаимодействия с различными группами общественности.

 1.2 Антикризисное менеджмент и регулирование.

  Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников называется антикризисным процессом.
    Мировой опыт показывает, что антикризисный процесс в условиях рыночной экономики - управляемый процесс, включающий в себя два блока процедур: антикризисное менеджмент и антикризисное регулирование.
    Антикризисное менеджмент - применение антикризисных процедур на микроуровне, применительно к конкретному предприятию. Антикризисное менеджмент связано с отношениями, складывающимися на уровне предприятия при применении реорганизационных или ликвидационных мероприятий.
    Кризисные ситуации возникают на всех стадиях жизненного цикла предприятия. Они выражаются в колебаниях объемов производства продукции, возникновения сложностей со сбытом продукции, чрезмерном росте задолженности по налоговым платежам и т.д.
    Реализация всей совокупности процедур антикризисного менеджмента начинается лишь на определенном этапе жизненного цикла предприятия: в условиях резкого спада производства, характеризующегося постоянной неплатежеспособностью предприятия. Антикризисное регулирование - это влияние на должника на макроуровне. Антикризисное регулирование содержит меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае неэффективности его дальнейшего функционирования.
    Основными направлениями государственного антикризисного регулирования являются:

ь совершенствование законодательной базы о несостоятельности (банкротстве) предприятий; ь осуществление мер по оздоровлению жизнеспособных предприятий, включая оказание государственной поддержки неплатежеспособным предприятиям и привлечение инвесторов, участвующих в оздоровлении этих предприятий; ь принятие правительством РФ мер, направленных на преодоление кризиса неплатежей; ь приватизация и добровольная ликвидация предприятий-должников;

ь создание института арбитражных и конкурсных управляющих.
    Государственным органом, проводящим политику антикризисного регулирования, является Федеральная служба по делам о несостоятельности и финансовому оздоровлению (ФСДН). ФСДН выполняет следующие функции: ь анализирует экономическое и финансовое состояние предприятий, имеющих признаки несостоятельности, подготавливает рекомендации по их устранению; ь проводит работу по формированию принципов, критериев оценки неплатежеспособности предприятий, ведет учет неплатежеспособных предприятий; ь выступает уполномоченным представителем собственника государственного предприятия в тех случаях, когда процедурами, применяемыми к предприятию-должнику, предусматривается участие собственника предприятия. Антикризисный процесс - применение к предприятию-должнику реорганизационных или ликвидационных процедур - начинается с комплексной оценки его финансово-экономического состояния. Без диагностики причин неплатежеспособности предприятия могут быть назначены неправильные антикризисные процедуры, что может привести к ликвидации совершенно перспективных предприятий, к санации прямо несостоятельных предприятий, обострению интересов должников и кредиторов.
    Основными этапами антикризисного менеджмента являются:
(в случае выявления фактов проблемности при диагностике финансового состояния)

ь разработка бизнес-плана финансового оздоровления предприятия;

ь регулирование процесса финансового оздоровления;
оценка глубины финансового и экономического кризиса предприятия и эффективности мер по финансовому оздоровлению;

ь отбор и реализация антикризисных процедур.
   

1.3 Профилактика возникновения кризисных ситуаций при установлении связей с общественностью.

Во внешней и внутренней среде любой фирмы вечно имеются определенные группы общественности (конкуренты, местные органы власти, собственный персонал и т.п.),экономические и политические интересы которых не совпадают с интересами развития фирмы.

Установление и поддержание взаимосвязей с такими категориями общественности должно предусматривать обеспечение безопасных условий функционирования фирмы. Для решения этой задачи на предприятиях и в организациях с долгосрочными целями развития целесообразно создать в рамках своей внутренней системы менеджмента собственные службы безопасности, тесно взаимодействующие с внутрифирменными службами по связям с общественностью. Главными целями этих подразделений должны быть:

ь определение важных направлений негативного изменения факторов внешней и внутренней среды функционирования;

ь профилактика возникновения угроз безопасности фирмы;

ь выявление реальных действий конкурентов, партнеров, собственного персонала и представителей других групп общественности, наносящих ущерб предприятию или организации;

ь пресечение выявленных мер безопасности;

ь ликвидация негативных последствий и восстановление либо повышение первоначального уровня безопасности.

При построении системы безопасности предприятия должны соблюдаться принципы законности, комплексности, своевременности, активности, универсальности, непрерывности, надежности и эффективности. Работа службы безопасности предприятия и взаимосвязанного с ней подразделения по связям с общественностью должна учитывать необходимость обеспечения взаимной ответственности персонала и руководства, соблюдение баланса интересов личности и предприятия, организацию тесного взаимодействия с государственными структурами безопасности.

Основные задачи по обеспечению безопасности предприятия или организации и профилактике возникновения кризисных ситуаций при установлении и поддержании связей с общественностью:

ь оценка внешней и внутренней среды фирмы для 0конкурентов и собственных сотрудников;

ь комплексное обеспечение безопасности функционирования предприятия при осуществлении им научно - исследовательской, проектно - конструкторской, производственной, торговой, рекламной, финансово - кредитной, посреднической, информационной и иной деятельности;

ь обнаружение, анализ и ликвидация возможных каналов утечки конфиденциальной информации;

ь всесторонняя броня коммерческой тайны предприятия с использованием экономических, правовых, организационных и технических методов защиты;

ь охрана имущества предприятия в его различных видах (здания, сооружения, помещения, оборудование, сырье, материалы, транспортные средства, полуфабрикаты, комплектующие изделия, готовая продукция, финансовые средства в рублях и валюте, объекты интеллектуальной собственности и др.)

ь обеспечение личной безопасности руководства предприятия и его ведущих специалистов;

ь разработка внутренней нормативно - методической документации по различным вопросам обеспечения безопасности предприятия;

ь подбор и обучение персонала для работы непосредственно в подразделениях службы безопасности предприятия и службы по связям с общественностью;

ь выработка рекомендаций по подбору, обучению и расстановке кадров для различных подразделений предприятия;

ь постоянное совершенствование используемых методов и средств дневной работы соответствующих служб последних достижений науки и техники в этой области. Использование прогрессивного передового опыта защиты, организация непрерывного и целенаправленного обучения сотрудников безопасности предприятия и подразделения по связям с общественностью.

1.4 Участие специалистов по связям с общественностью в прогнозировании и преодолении кризисных ситуаций.

Вероятность возникновения кризисных ситуаций в деятельности той или иной фирмы существенным образом зависит от сферы ее деятельности, квалификации ведущих менеджеров, уровня конкуренции в отрасли и множества других обстоятельств. Вид кризиса. Характер и тяжесть его последствий также определяется большим количеством одновременно действующих факторов внутренней и внешней среды функционирования фирмы.

Отдельные предприятия и организации успешно и беспроблемно функционируют на рынке в течение довольно длительного времени. Другие, наоборот, довольно часто попадают в различные кризисные ситуации, наносящие важный ущерб их конкурентоспособности и деловому имиджу, что нередко приводит к потере финансовой устойчивости и в конечном итоге к банкротству.

Краткосрочные и перспективные прогнозы серьезных аналитиков позволяют предположить, что для российских предприятий и организаций угрозы возникновения различных кризисов (особенно техногенных) в ближайшее пора не уменьшатся. Любая компания должна быть потенциально готова к наступлению кризисной ситуации и иметь на тот самый случай результативный вариант взаимодействия с различными категориями своей общественности.

Подготовка к преодолению кризиса должна начинаться задолго до его наступления. Специалисты фирмы (в том числе сотрудники внутрифирменной службы по связям с общественностью) должны выявлять и анализировать наиболее уязвимые стороны предприятия или организации, а также исследовать возможные угрозы, исходящие из внешней и внутренней среды функционирования фирмы.

Результатом подобной аналитической работы могут быть специально подготавливаемые для руководства фирмы документы, содержащие оценку таких характеристик, как:

ь вероятность наступления кризиса;

ь тип кризиса;

ь предполагаемое пора наступления кризиса;

ь характер и размер негативных последствий, их влияние на экономику фирмы и ее конкурентный статус;

ь возможная реакция на кризисную ситуацию в фирмы со стороны различных категорий ее общественности (собственный персонал, акционеры, кредиторы, местная общественность, конкуренты и др.).

Для преодоления кризисных ситуаций на предприятиях и в организациях целесообразно разрабатывать список возможных аварий, ранжированный по вероятности их возникновения и тяжести возможных последствий. С учетом перспектив развития взаимоотношений фирмы с различными категориями своей общественности такой же список целесообразно составлять и для других потенциально опасных кризисных ситуаций.

Специалисты внутрифирменных служб по связям с общественностью наравне со специалистами других структурных подразделений должны квалифицированно оценивать возможности фирмы по преодолению кризисных ситуаций - возможности как самостоятельного выхода из кризиса, так и использование компанией внешней помощи со стороны различных категорий ее общественности.

Необходимо разрабатывать стратегии выхода из кризисных ситуаций различного характера с четким определением источников их финансового, материально - технического, информационного, кадрового и правового обеспечения. Указанные стратегии целесообразно объединять в комплексный план мероприятий по преодолению кризиса, оформленный в виде специального документа, утверждаемого руководством фирмы.

Наряду с упомянутым планом на предприятиях и в организациях должна быть предусмотрена комплексная система мер по выходу из кризиса, значительное место в которой должно отводиться правильной организации информационных взаимосвязей фирмы с различными категориями ее общественности.

Работники внутрифирменной службы по связям с общественностью должны обеспечивать своевременную (а в отдельных случаях - немедленную) реакцию фирмы на появление кризисной ситуации. При этом, подготовленное и опубликованное обращение по факту возникновения кризиса должно периодически дополняться предоставлением работникам средства массовой информации новых данных в ходе развития кризисной ситуации в том или ином направлении. 1.5 Особенности связей с общественностью в кризисных ситуациях.

В комплексной системе мероприятий по преодолению той или иной кризисной ситуации, возникающей на предприятии или в организации, вопросам установления и поддержки связей с общественностью вечно отводится важное место. Работа соответствующих внутрифирменных служб накладывают существенный отпечаток как на проявления самого кризиса, так и на его восприятие различными категориями общественности данной фирмы.

Эффективное информационное взаимодействие с доброжелательно настроенными категориями общественности (прежде всего, собственным персоналом и партнерами по бизнесу) может существенно ослабить негативные последствия кризиса, обеспечить быстрое его преодоление и восстановление доверия к предприятию и организации со стороны других категорий общественности (кредиторов, потребителей, местных органов власти и др.)

Замалчивание событий, происходящих в результате возникновения кризисных ситуаций, предоставление неполной или достоверной информации, отказ комментировать происходящее или вступать в контакты с представителями печатных и электронных средства массовой информации - могут нанести фирмы непоправимый ущерб, превосходящий по размерам в отдельных случаях ущерб от самого кризиса, надолго подорвать доверие к предприятию или организации со стороны партнеров по бизнесу и потребителей продукции, снизить их деловую репутацию, отрицательно повлиять на сформированный ранее имидж фирмы.

Во избежание конфликтных ситуаций, усугубляющих последствия кризиса, руководители внутрифирменных служб по связям с общественностью должны обеспечивать передачу только проверенных сведений, точность и достоверность которых не может побудить сомнений у представителей средства массовой информации. В случае необходимости следует прдумать вероятность передачи заинтересованным категориям общественности определенной технической информации по вопросам развития и преодоления кризисной ситуации.

При установлении и поддержании информационных взаимосвязей с различными категориями своей общественности компания, переживающая кризисную ситуацию, должна стремиться не просто одаривать по запросам средства массовой информации те или иные сведения о ходе кризиса, но и упреждать спрос на информацию, доводить до сведения общественности и аргументированно отстаивать собственную версию кризиса.

В отдельных случаях для менее болезненного выхода из кризисной ситуации компания может использовать информационную поддержку других предприятий и организаций, местной общественности, известных деятелей политики, культуры, бизнеса и т.п. При этом руководителям фирмы следует иметь в виду, что скорейшей ликвидации последствий кризиса с минимальными затратами весьма заинтересованы собственные сотрудники, чьи интересы тесно переплетены с интересами фирмы. Это обстоятельство должно учитываться при организации информационных взаимосвязей с трудовым коллективом предприятия или организации в условиях кризиса.

Для успешного преодоления кризисной ситуации очень важна согласованная политика руководителей пресс - службы, ее ведущих специалистов и руководства фирмы в целом по установлению и поддержанию информационных взаимосвязей с различными категориями общественности.

Особое чуткость при установлении и поддержании связей с общественностью в условиях кризиса должно быть уделено пострадавшим, их родным и близким. Проявление искренности, доброжелательности и сочувствия со стороны работников внутрифирменной службы по связям с общественностью весьма положительно влияет на имидж фирмы в целом и ее оценку различными категориями общественности.

Предприятия и организации, преодолевшие кризис и заботящиеся о дальнейшем восстановлении собственного имиджа и положительной репутации в деловых кругах, должны поддерживать разносторонние информационые контакты с различными категориями своей общественности, регулярно одаривать им в различных видах информацию об успешной ликвидации последствий кризиса и обеспечении нормальных условий функционирования фирмы. Глава
2. Рассмотрение кризисной ситуации и ее преодоление на примере нефтяной фирмы "КомТЭК".

2.1 Кризис и его последствия.

Рассмотрим кризис как угрозу репутации фирмы. По мнению экспертов, цена(у) репутации доходит до 85% от рыночной стоимости фирмы. Вывод напрашивается сам собой: следствием кризиса, затронувшего репутацию, является, как правило, потеря финансов.
      Два миллиона долларов. Много это или мало? По всей видимости, для большинства фирм - это значительная сумма. И именно столько, например, компания Bunkers Trust лишилась в результате распространения ложной информации о своей деятельности.

Технологии антикризисного PR применяются с поставленной задачей предотвращения слухов, ложной или негативной информации. Если в средства массовой информации появились сведения, что компания ускоренно сворачивает дело в регионе, без коррекции и менеджмента информацией у фирмы могут появиться проблемы, например, при получении новых заказов и, быть может, в течение длительного времени. Или, допустим, в прессе появилась статья о том, что руководитель фирмы якобы причислен к мафиозным структурам. Предположим, что уже в следующем номере выйдет опровержение, но информация прошла, "инерция мышления" создала общее негативное мнение. Разрешением и предотвращением такого рода ситуаций занимаются специалисты антикризисного PR, т. е. управляющие кризисными ситуациями. 2.2 До кризиса.

Это самый важный из этапов работы PR-отдела. По-другому его можно назвать "этап стратегического планирования". Главная проблема в докризисный срок - предугадать возможные угрозы и определить слабые стороны фирмы, а также составить перечень возможных мероприятий, направленных на их предотвращение (определить "болевые точки" и методы предполагаемой защиты можно с помощью SWOT-анализа).

     Очень важно комплексно подойти к проблеме. Антикризисная стратегия - это рабочий проект, в котором вы должны проанализировать дело фирмы в разрезе "трех "К"": клиенты - компания - конкуренты. После того как cоставлена программа, надобно проанализировать риски и составить бюджет. Рекомендуется не экономить пора на этапе разработки и планирования! Чем больше времени уделяется подготовке и анализу, тем эффективнее проходит период реализации. Этап разработки антикризисной стратегии очень важен для фирмы. К сожалению, ещё очень немногие фирмы как в РФ, так и в других странах СНГ осознают важность первоначальной стадии, этапа подготовки к возможной кризисной ситуации. Для экономики Беларуси, например, показательны следующие статистические данные: до 98% крупных коммерческих предприятий не имеют антикризисных планов;  около 80% - не имеют стратегии развития. Результаты отсутствия антикризисной стратегии можно образно проиллюстрировать самым расхожим примером. Вам надобно ехать на машине сутки без остановки. Накануне вы ремонтировали автомашина, в том числе и внешнее освещение, но перед самой поездкой все-таки забыли проверить именно фары, и они оказались неисправными. Днем все было нормально, но вот ночью? В полной темноте вы либо продолжите передвигаться очень медленно, либо заглушите мотор и начнете искать источник дополнительного света.

Так же и в экстремальной ситуации в бизнесе: не имея антикризисной PR-стратегии, вы судорожно начинаете искать "запасные фары".

2.3 Время кризиса.
Итак, кризис наступил. Что же совершать, и кто виноват?
     Первое, что надобно сделать мгновенно, опираясь на стратегию, разработать сценарий действий на первые 8 часов рабочего дня. Очевидно, что первый день будет самым напряженным, поэтому очень желательно облегчить себе жизнь. Кроме того, тот самый сценарий должен решать задачу буфера против поступающей негативной информации.
      Пример, связанный с мюзиклом "Норд Ост". Чтобы избежать волны отрицательных эмоций мирного населения, первые три часа после освобождения театра от террористов дикторы центральных телеканалов отчетливо повторяли: ""Норд Ост" взят! Жертв нет!" Предполагается, что причиной того, что штурм не начинался так длительно, стала слишком затянувшаяся дискуссия властей по утверждению программы антикризисных действий.
      Второе. Продолжая работать в прежнем режиме, что и до кризиса, ответственные лица принимают одно из следующих решений:
Вариант 1
.

Не совершать ничего. Фирма надеется на свою репутацию и решает "не дергаться", мол, пора покажет. Современный менеджер настолько привык к стрессам, что при возникновении кризисной ситуации продолжает оставаться спокойным, "заметая проблему под ковер". Это ошибочные действия, так как именно в тот самый срок к фирмы приковано повышенное чуткость общественности, и проблема не решается, а лишь усугубляется.
     Вариант 2
. Экстренно собирается специальная антикризисная команда: топ-менеджеры компании; в этом случае шеф организации становится руководителем антикризисной команды и берет на себя всю ответственность по выводу фирмы из кризиса. Он же и координирует все действия. Однако тот самый вариант далек от оптимального. Во пора кризиса надобно продолжать руководить бизнесом, и совмещение двух функций будет весьма затруднительно, в антикризисную команду превращается отдел маркетинга или PR.

Вариант
3.

Оптимальным является вариант, когда компания заботится о стратегическом планировании и заблаговременно назначила антикризисную команду либо существует антикризисный отдел. Как правило, специальные отделы имеют крупные корпорации. Традиционно считается, что, "вырастив" сотрудников внутри фирмы, они лучше ориентируются в ситуации, при этом у них появляется своеобразное чутье по отношению к деятельности фирмы.
      Вариант
4.

Нанимается агентство со стороны.
В срок кризиса компания пребывает в состоянии так называемого "повышенного хаоса". Добавив "инородное тело" в виде агентства, можно ещё и усугубить ситуацию. Кроме того, потребуется определенное пора на вникание сторонних экспертов в специфику работы, разработку стратегии и сценариев. А кризис продолжается, и его нельзя "заморозить" на пора.

С точки зрения автора, бездействовать в условиях кризиса недопустимо. Поэтому дальше будут рассматриваться варианты, когда компания реально заботится об менеджменте своим имиджем. 2.4 После кризиса.

 Цикл кризиса очень непродолжителен. Он подобен вспышке, всплеску негативной информации. После того как волна улеглась, надобно провести оценку текущей ситуации. Вывести показатели цитируемости о деятельности фирмы в средства массовой информации.

Характерно, что после кризиса наступает ощущение "звенящей пустоты". Если до этого момента - шквал звонков, "беготня", то теперь - затишье. Очень важно не расслабляться, а после непродолжительного сбора снова подготавливаться в бой с новыми кризисами.
     Очень полезно периодически проводить в фирмы "спровоцированные кризисы". В рабочих группах примерно раз в 6 месяцев, чтобы не отвлекать людей от основной работы, ставить перед ними вопрос: "Что вы будете совершать, если кризис наступит завтра?". А результатом работы таких групп должна стать антикризисная программа всего предприятия.
     Не останавливайтесь, делайте выводы и двигайтесь дальше. Выделяйте пора для планирования, разрабатывайте стратегию развития. Как говорят маркетологи, будущее нельзя предсказать, его можно придумать. В своей курсовой работе я предлагаю рассмотреть кризисную ситуацию и ее преодоление на примере нефтяной фирмы "КомТЭК".

2.5 $200 000 000 - за репутацию

В последнее пора PR-специалисты все чаще квалифицируют свою дело как работу по созданию и поддержанию позитивной репутации. Такая трактовка сути профессии рассматривалась на "Днях PR" (см. "Советник" № 2/2000). Этой же теме был посвящен специальный "круглый стол" на экспозиции "Консалтинг, PR, выборные технологии". Актуальность такого подхода подтверждает и пример из опыта работы департамента по связям с общественностью фирмы "Евросевернефть", коллектив которого за реализацию своего проекта - "Управление репутацией холдинга "КомТЭК в процессе антикризисного управления" - удостоен Национальной премии "Серебряный Лучник" за 1999 год. В 1997 году вертикально-интегрированная компания "КомТЭК", занимающаяся добычей и переработкой нефти, а также сбытом нефтепродуктов, оказалась в кризисной ситуации. Акционеры, обеспокоенные состоянием своего имущества, пригласили для реализации антикризисной программы независимую управляющую фирму "Евросевернефть", возглавляемую Григорием Березкиным. Поиски выхода, как стало ясно практически сразу, осложнялись негативной репутацией "КомТЭКа". Компания не выполняла обязательств перед акционерами, партнерами, трудовыми коллективами. Были осложнены отношения с местными и федеральными властями, профсоюзами. Для конструирования позитивного имиджа фирмы надобно было решить несколько стратегических задач: 1.Улучшить репутацию фирмы на фоне других компаний данного

сектора рынка. 2.Полностью отрегулировать отношения как внутри коллективов

подразделений компаний, так и с внешними агентами (профсоюзами, властями и другими). 3.Предовратить возможные осложнения с кредитными линиями в

процессе реструктуризации. 4.Предпринять меры по установлению реальной стоимость фирмы после выхода из кризиса и реструктуризации. Общая же, совокупная проблема сводилась к следующему: обеспечить такое менеджмент репутацией холдинга, чтобы в конечном счете он предстал в глазах инвесторов как весьма привлекательный бизнес. Очевидным стало и то, что для решения большинства сформулированных задач надобно создать в фирмы собственную сильную PR-службу. При этом не ставилось поставленной задачей отказаться от сотрудничества с ведущими PR-агентствами по отдельным направлениям. При таком подходе, как посчитали специалисты, не могло появиться проблем с адекватностью понимания сути и содержания предстоящей работы, с ее ожидаемым результатом. Постарались также предусмотреть и предотвратить возможные осложнения, связанные с интеллектуальной собственностью, которая могла появиться в ходе реализации проекта. Его основной период, как посчитали, должен проходить в контексте поддерживающих действий в двух направлениях: налаживание устойчивого взаимодействия со средства массовой информации и лидерами общественного мнения, а также с сотрудниками фирмы в районах производственной деятельности.

2.6 В борьбе с "заказным" негативом. Аудиторию проекта определил его масштаб: акционеры, потенциальные инвесторы на международном рынке, деловые круги и широкая общественность РФ в целом, обитатели местностей, в которых расположены основные производства "КомТЭКа", сотрудники холдинга и члены их семей (более 30 тысяч человек). Естественно, что отбор средства массовой информации определялся этими целевыми группами. "Нефтяная" тема была и остается потенциально интересной для печатных изданий - но, зачастую, к сожалению, лишь как источник скандальных историй.

Поэтому представители PR-департамента сделали все возможное, чтобы информацию о процессе реструктуризации журналисты могли черпать только из их сообщений, а не искать ее в недрах фантазий "доброжелателей". Для уменьшения количества негативных публикаций на первой стадии проекта решено было более того вообще минимизировать информационные потоки из "КомТЭКа". Затем работу со средства массовой информации построили на принципе опережения и с упором на текущий момент. В контакты с журналистами спикеры входили только после того, как были готовы ответить на любые возможные вопросы. По мере надобности департамент более того помогал печатным изданиям найти ту или иную специальную информацию. К такой работе подключились и другие подразделения фирмы. Сотрудники департамента начали реализовывать очередной период компании: увеличивать количество информации о проблемах "КомТЭКа" и о способах их решения. Специально для ведущих журналистов международных и федеральных изданий организовывались всевозможные туры, конференции, семинары, ознакомительные поездки по предприятиям "КомТЭКа". Их присутствие на собраниях акционеров, конференциях трудовых коллективов стало обычным делом. Кроме традиционных пресс-конференций в практику вошли также телеконференции, личные оперативные встречи и телефонные контакты с ведущими журналистами. Чтобы облегчить работу иностранным корреспондентам и партнерам, документация и информационная продукция фирмы готовилась также на английском языке и по международным стандартам. Кстати, форма и содержание очередного годового отчета по итогам ежегодного конкурса, проводимого журналом "Эксперт", были названы в числе лучших (присуждено 3-е место в номинации "Классика жанра"). Позитивный перелом в отношении средства массовой информации к деятельности "Евросевернефти" произошел примерно через 10 месяцев с момента начала проекта. Так, например, в ходе нечистоплотной и, к счастью, безуспешной попытки отнять часть нашей собственности в одном из дочерних предприятий фирмы, в трех разных изданиях публиковалась одна и та же негативная статья о деятельности организации. Руководители встречались с официальными лицами всех этих газет и давали им доказательства того, что они опубликовали явную клевету. Все, что в этих редакциях им смогли предложить в качестве компенсации, - опубликовать ответные заказные материалы.Они, безусловно, отказались. Наибольшее количество публикаций (до 60 в неделю) пришлось на заключительный период проекта - слияние "КомТЭКа" и "ЛУКОЙЛА". Значительная их часть была инициирована специалистами департамента. Само по себе слияние двух вертикально-интегрированных компаний - явление уникальное для РФ. Сообщения ведущих информационных агентств на эту тему шли постоянно, поэтому приходилось регулярно и тщательно готовить требуемую ими информацию, выверять каждый нюанс предстоящей сделки. В журнале "Компания" от 15 ноября 1999 г. PR-действия по поддержке этого процесса были отмечены экспертами в числе наиболее заметных в нефтяной отрасли за год. Всего же за срок проекта только в федеральных общественно-политических и деловых средства массовой информации было опубликовано более 1500 материалов, посвященных деятельности "КомТЭКа" и "Евросевернефти".

2.7 Как приневолить полюбить себя.

И все же работа со средства массовой информации была не единственной и, быть может, более того не самой важной. Организация начала работу, когда не только экономический, но и социальный крах предприятия стал очевидным фактом, в атмосфере крайне агрессивных настроений по отношению к новому руководству. И главное, что им удалось сделать - огромная корпоративная работа с местным населением, отношение которого к фирмы является, важнейшей составляющей ее репутации. И хотя в этом направлении действия департамента носили самостоятельный характер, они являлись неотъемлемой частью общих управленческих стратегий и тактики. Реструктуризация не могла не повлечь за собой ряд непопулярных мер: изменение кадровой структуры, вывод "в простой" персонала, изменение требований к квалификации. Их принятие без должной проработки вызвало недовольство некоторых рабочих. В местах размещения предприятий "КомТЭКа" усилилась социальная напряженность. Для нейтрализации этой проблемы использовались все возможные средства: от общественных мероприятий до решения нужд и чаяний конкретных людей. Были организованы общественные приемные, заработали "горячие линии" с участием руководителей предприятий холдинга. Департамент инициировал восстановление на работе всех матерей-одиночек и нескольких десятков рабочих. Социальная группа пересмотрела перемещения рабочего состава и договорилась, к примеру, с администрацией города, чтобы последняя изыскала вероятность занять в общественных работах с сохранением заработной платы на предприятиях сотрудников, выведенных "в простой". Все эти меры позволили освободить упраздняемые рабочие места и предотвратить организованные протесты, которые грозили вылиться в голодовки и пикеты. Департамент организовал и просторно развернул благотворительное движение. Компания выделила средства на специальную литературу для слепых детей. Ею же была профинансирована организация трансляции передач радиостанциии "Европа Плюс" для обитателей. Два года подряд население нефтедобывающих районов участвовало в праздновании Дня нефтяника, устраиваемого на средства фирмы. На определенном этапе реструктуризации пришлось столкнуться с противостоянием профсоюзов. Их лидеры обвинили "Евросевернефть" в том, что изменения проводятся без согласования с ними, и требовали прекратить преобразования, вернуть все на исходные позиции, уволить новую управленческую команду. Минимизировать влияние профсоюзных структур на жизнедеятельность фирмы удалось только, когда была создана альтернативная рабочая организация. Она в своем споре с прежними вожаками апеллировала прежде всего к тому, что новое руководство реально заботится о коллективе и погасило все задолженности по зарплате. Это явилось лучшим доказательством дееспособности новой команды, ее высокой квалификации, способности вывести предприятие на новый уровень развития. Все действия администрации, а также ее планы доводились до сведения сотрудников через регулярно издаваемый информационный бюллютень "КомТЭК".

2.8 Happy end "по-пиаровски" - и не только.

За два года реализации проекта удалось достичь всех необходимых результатов. Протестная активность рабочих снизилась до нуля: в течение последнего года не было ни одной забастовки. Стали нормой взаимопонимание и сотрудничество с государственными и общественными структурами. Найден и общий язык с кредиторами Восстановление положительной репутации холдинга повлияло и на цена(у) акций: с начала 2000 г. их цена(у) возросла в 15 раз, в результате чего "КомТЭК" вошел в двадцатку наиболее привлекательных для инвестиций российских компаний. Важно и то, что система общественных связей "КомТЭКа" в процессе работы организована таким образом, что отныне была в состоянии функционировать самостоятельно, без вмешательства специалистов управляющей фирмы. Оценивая сделанное, журналисты единодушно отмечали, что немаловажно выросло реноме Григория Березкина - руководителя компаний "КомТЭК" и "Евросевернефть". Последнюю, как управляющую фирму, Правительство РФ пригласило участвовать в тендере за "Роснефть". А западные специалисты заговорили о "Евросевернефти" как об одной из ведущих российских компаний в управленческом бизнесе. Тот, кто попытается выказать цена(у) репутации в денежном эквиваленте, может употребить такими цифрами. Сумма сделки по слиянию с НК "ЛУКОЙЛ" - более $500 млн. Рыночная цена(у) фирмы - $300 млн. Уместно также высказать, что значительная часть премии, которую получили акционеры (от 30 до 40%), заработана на репутации. В ходе реализации проекта специалисты последовательно отрабатывали все шесть уровней. Первые три - "Реклама имиджа", "Паблисити" и "Коррекция общественного мнения" - на начальных этапах. Когда началась работа по налаживанию отношений с трудовыми коллективами и местной общественностью, удалось отработать остальные три. Так, работа на уровне "Консалтинг" позволила существенно изменить социальную политику. На этапе локализации и прекращения протестного движения удалось освоить "Коммуникативный" уровень и уровень "Организации согласования". В то же пора, как полагает руководитель PR-департамента "Евросевернефти", анализ результатов проекта показывает, что вся дело его команды не укладывается в рамки классического толкования связей с общественностью. Были созданы и впервой применены на практике совершенно новые элементы социальных технологий . PR-департамент "Евросевернефти" стал центром коммуникации фирмы вообще . Так же между PR и менеджментом репутацией есть существенные различия: PR ограничен в технологических средствах, которые в основном сводятся к манипулятивным действиям, построению имиджа кого-либо или чего-либо. Управлять же репутацией фирмы только словами нельзя. Она осуществляется прежде всего, на реальных делах.
  2.9 Выводы.


1. Каждое предприятие должно иметь стратегию развития бизнеса минимум на три года.


2. К кризису надобно быть готовым заблаговременно, т.е. иметь разработанную антикризисную программу.


3. При разработке антикризисной стратегии надобно определить целевую аудиторию, значимую для нашей фирмы, которую затронул кризис.


4. Каждый сотрудник должен ведать, какие действия предпринять: до кризиса; во пора кризиса; после кризиса.


5. В первый день кризиса разрабатывается сценарий мероприятий "8 часов".


6. Выделяются информационные потоки, которые проходят через целевую аудиторию.


7. Назначаются ответственные лица за координацию мероприятий.

 8. Назначаются сотрудники для ведения переговоров со средства массовой информации.

 9. После кризиса надобно совершать незамедлительно, не останавливаясь "на передышку".


10. Необходимо периодически организовывать "спровоцированные кризисы".




Заключение.

Исходя из литературных источников, рассматривающих проблемы организации и менеджмента, общепризнанным является тот факт, что кризисная ситуация серьезно угрожает функционированию всей системы и проистекает из внешних условий. То есть, если меры по выходу из кризиса оказываются недостаточными для устранения проблемы, кризисная ситуация продолжается. Для организаций кризис - это дезинтеграция, которая затрагивает систему не только как единое целое, но также оказывает фатальное влияние на ее первоосновы, ее суть. Таким образом, кризис - это "разрушитель системы", затрагивающий возбудимый, познавательный и поведенческий аспекты . Хотя эмпирическое понимание кризиса как непредвиденной скрытой угрозы не выдерживает научной критики, все выше приведенные определения и трактовки кризиса сводятся к понятию "угрозы". В этом отношении следует согласиться с утверждением о том, что "угроза, быть может, является движущей силой большинства событий, которые обозначают термином "кризис". Под "угрозой" мы понимаем внешние изменения, неминуемо сказывающиеся негативно на всей системе.
Утверждение о том, что результатом угрозы вечно является неконструктивность, мешает осуществлению конкретных изменений, необходимость которых может выявить только сам кризис. Таким образом, защитная реакция вынуждает организации "устранять любой ценой устойчивые предпосылки к обновлению. В дополнение к вышесказанному "защитная реакция" на кризис не вооружает нас средствами экстренного решения проблемы. В целом, кризисы обычно сокрушают организации, а также влияют на эмоциональные, когнитивные и поведенческие возможности ее членов.
Однако при рассмотрении организации в состоянии кризиса появляется альтернатива. Мы утверждаем, что именно скрытая угроза дает организации вероятность выработки быстрого и гибкого, нежели неадекватного реагирования. Скрытая угроза порождает страхи, волнения и фрустрацию, которые способствуют выработке навыков экстренной адаптации, не уступающей по эффективности длительному и постепенному обновлению и совершенствованию.

В случае, если экстренная познавательная и поведенческая адаптация продолжается более длительное пора, весь комплекс изменений в конструктивном кризисе вызывает обновление, освобождение и совершенствование, которые совместно взятые и формируют организационное обновление. Принимая во чуткость, что процесс обновления затрагивает всю систему, следует высказать, что функционирование организации продлевается. В результате очевидной становится суть конструктивного кризиса, а именно: вероятная угроза со стороны кризиса может парадоксально обернуться усилением жизнеспособности организации. И в конце концов кризис порождает стабильность.


Список использованной литературы:


1. "Связи с общественностью", С.А. Варакута, Ю.Н. Егоров; Москва,2004г.


2. "Паблик рилейшнз. Связи с общественностью в сфере бизнеса", ассоциация авторов и издателей "Тандем", Москва 2001г.


3. "Антикризисное менеджмент в малом бизнесе", Уткин Э., Шабанов Д., Холоденко Ю.; Москва 2004г.


4. "Антикризисный PR и консалтинг", Ольшевский А.; издательство "Питер"; Москва 2003г.


5. "Конкурентоспособность организации в условиях кризиса: экономика, маркетинг, менеджмент", Фатхутдинов Р.; издательство "Маркетинг"; Москва 2003г.


6. "Методология антикризисного управления", Юн Г.; издательство "Дело"; Москва 2004г.


7. Ресурсы с интернет - сайта www
.
krisys
.
ru


загрузка...


Эта работа была просмотрена: 50 раз.


Посмотрите другие рефераты, лекции, шпоры и другие работы по этой теме:

Антикризисное управление компанией в работе специалистов по связям с

Характеристики менеджмента кризисных ситуаций

Определение кризиса в теории менеджмента

Антикризисное управление в регионе в современных условиях

Что такое кризис? Классификация кризисов

Финансовая политика в антикризисном управлении