Понятие стратегического управления - Скачать рефераты, шпоры, лекции, реферат

Учёба.name - здесь можно скачать бесплатно рефераты, шпоры, шпаргалки, конспекты, лекции


УЧЁБА.name

Поможем эффективно подготовиться к зачётам, экзаменам и тестам!
У нас вы сможете найти, посмотреть и бесплатно скачать рефераты, шпоры,
шпаргалки, конспекты и лекции по различным предметам!
Скачать рефераты, шпоры, лекции » Менеджмент » Понятие стратегического управления







Понятие стратегического управления

Предмет: Менеджмент






Международная " Лига развития науки и образования " ( Россия )

Международная ассоциация развития науки,

образования и культуры РФ ( Италия )

« ИНСТИТУТ УПРАВЛЕНИЯ "

Волгоградский филиал

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине " Управление персоналом "

тема "Основные стадии процесса выработки организационной стратегии"

Выполнила: студентка

гр. М 301-05

Кузнецова А. В.

Проверил преподаватель:

Сычева Н. Е.

Волгоград - 2008 г.

П л а н:

I. Понятие стратегического управления

II. Процесс стратегии менеджмента и его стадии


1. Анализ внутренней и внешней среды организации


2. Определение миссии и целей


3. Анализ и отбор стратегии


4. Оценка выбранной стратегии


5. Выполнение стратегии


6. Оценка и контроль выполнения стратегии

III. Управление реализацией стратегии

I. Понятие стратегического управления

Значение стратегического поведения, позволяющего фирмы выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, резко возросло в последние десятилетия. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация и глобализация, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

Каждое предприятие, работая в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации, должно не только концентрировать внимательность на своей внутренней среде, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволит ему успевать за изменениями, происходящими в его внешнем окружении. Так как количество и сложность ситуаций во внешней среде постоянно растут, стратегия организации должна постоянно приспосабливаться к ним, приобретая новые и трансформируя имеющиеся качества, наращивая свои возможности по выработке и реализации адекватных ситуационных решений. Стратегическое планирование и менеджмент становится все более актуальными. Однако стратегии, единой для всех компаний, не существует, так же как и не существует единого универсального стратегического менеджмента. Каждая компания уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и ещё многих факторов. В то же час есть некоторые основополагающие моменты, позволяющие вещать о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического менеджмента. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. полагают, что стратегия представляет собой детальный комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей: "Стратегия -- это генеральная программа действий, выявляющая при-оритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она форму-лирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения". Следовательно, под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а так же системы оценки степени реализации этих целей. Таким образом, стратегическое менеджмент связано с постановкой целей организации и с поддержанием определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют ей добиваться поставленных задач, и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического менеджмента. Другим конечным продуктом стратегического менеджмента является внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. Потенциал организации и стратегические возможности определяются так же и качеством персонала.

Наряду с явными преимуществами стратегическое менеджмент имеет ряд недостатков и ограничений на использование, которые указывают на то, что и тот самый тип менеджмента, равно как и все другие, не универсален для применения в любых ситуациях и для решения любых задач.

Во-первых, стратегическое менеджмент уже в силу своей сущности не дает, да и не может вручить точной и детальной картины будущего.

Во-вторых, стратегическое менеджмент не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем.

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического менеджмента.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения.

В-пятых, при осуществлении стратегического менеджмента зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического менеджмента является реализация стратегического плана.

II. Процесс стратегического управления

Стратегическое менеджмент можно рассматривать как динамическую совокупность шести взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих или, следующих один из другого:

- Анализ внутренней и внешней среды;

- Определение миссии и цели организации;

- Анализ и отбор стратегии;

- Оценка выбранной стратегии;

- Выполнение стратегии.

- Оценка и контроль выполнения стратегии.

Между ними существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. Это является важной особенностью структуры стратегического менеджмента. Рассмотрим вкратце содержание каждого из пяти процессов.

1. Анализ внутренней и внешней среды организации:

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического менеджмента, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирмы осуществить миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение внешней и внутренней среды организации.

Внешняя среда организации включает в себя макроокружение и непосредственное окружение. Макроокружение включает изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

Анализ непосредственного окружения включает изучение тех компонентов внешней среды, с которыми организация пребывает в постоянном взаимодействии это: конкуренты, покупатели, поставщики, ранок рабочей силы. Анализ внутренней среды вскрывает те внутренние возможности и тот потенциал, на который может рассчитывать компания в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию. Исключительно важно вечно помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своему персоналу, предоставляя им работу, вероятность участия в прибылях, создавая для них меры социальной защиты и т.д. Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; научные исследования и разработки; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики; денежки фирмы; маркетинг; организационная культура.

2. Определение миссии и целей

Многим руководителям более того собственных частных фирм бывает нелегко ответить на вопрос о цели существования своей организации, а обозначать определить миссию, такая ситуация особенно характерна для посттоталитарной экономики, потому что предпринимателю не вечно удается забежать в будущее и увидеть перспективу своего развития, проанализировать и учесть все факторы неопределенности и опасности. Определение миссии и целей состоит из трех пунктов, каждый из которых требует большой и ответственной работы. Во - первых надобно определить смысл существования организации, ее предназначение, то есть определить миссию. Во - вторых надобно определить долгосрочные цели. И завершается эта часть стратегического менеджмента определение краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы приводит к тому, что становится ясным, для чего функционирует компания и к чему она стремится. А зная это, можно вернее предпочесть стратегию поведения.

3. Анализ и отбор стратегии

После того как определены миссия и цели, наступает период анализа и выбора стратегии. Стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели. А выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Стратегию в общем виде можно охарактеризовать как долгосрочную задачу, касающуюся поведения в среде, решение которой должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

Определение стратегии для организации принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она пребывает. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии. Рассмотрим некоторые наиболее распространенные развития организации. Обычно эти стратегии называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение фирмы внутри отрасли; технология.

Все многообразие стратегий, которые коммерческие и некоммерческие организации демонстрируют в реальной жизни, являются различными модификациями нескольких базовых стратегий, каждая из них эффективна при определенных условиях и состоянии внутренней и внешней среды, поэтому важно рассматривать причины, почему организация выбирает ту, а не другую стратегию.

- Ограниченный рост. Ее применяет большинство организаций в сложившихся отраслях со стабильной технологией. При стратегии ограниченного роста цели развития устанавливаются "от достигнутого" и корректируются на изменяющиеся условия (например, инфляцию). Если руководство в основном удовлетворено положением дел, то очевидно, в перспективе оно будет придерживаться той же стратегии, так как это самый простой и наименее рискованный путь действий.

- Рост. Эта стратегия чаще всего применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющейся технологией. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

- Сокращение или стратегия последнего средства. Эта стратегия выбирается организациями реже всего. Для нее характерно установление целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности организации приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению и никакие меры не изменяют этой тенденции.

- Комбинированная стратегия. Эта стратегия представляет собой любое сочетание рассмотренных альтернатив - ограниченного роста, роста и сокращения. Комбинированной стратегии, как правило, придерживаются крупные организации, которые активно функционируют в нескольких отраслях. Так, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и взамен приобрести одно или несколько других. В нашем случае будет иметь место сочетание двух базовых альтернативных стратегий: сокращения и роста.

Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой базовую стратегию, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов. Так, стратегия роста может осуществляться путем приобретения прочий фирмы (внешний рост) или путем значительного расширения ассортимента выпускаемой продукции (внутренний рост). Стратегия сокращения имеет альтернативы: ликвидация - самый радикальный вариант, когда организация перестает существовать; отсечение лишнего, при котором компания ликвидирует или перепрофилирует свои неэффективные подразделения.

Базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе разработки конкретным содержанием. Проверяется на соответствие целям организации, сопоставляется с соответствующими стадиями жизненного цикла товара, спроса или технологии, формулируются стратегические задачи, которые придется решать в процессе достижения целей, устанавливаются период решения задач (по этапам), определяются ресурсы, Процесс выбора стратегии включает следующие основные шаги:

уяснение текущей стратегии; анализ портфеля продукции; отбор стратегии фирмы и оценка выбранной стратегии. Уяснение текущей стратегии очень важно потому, что нельзя принимать решения по поводу будущего, не имея четкого представления по поводу того, в каком состоянии пребывает организация в настоящем и какие стратегии она реализует.

Анализ портфеля продукции представляет собой один из важнейших инструментов стратегического менеджмента, поскольку дает наглядное представление того, как взаимосвязаны отдельные части бизнеса и как портфель, как сумма, существенно отличается от простой его части и немаловажно важнее для фирмы, чем состояние отдельных частей. С помощью анализа портфеля продукции могут быть сбалансированы такие важнейшие факторы, как опасность, поступление финансов, обновление и отмирание.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. Основными ключевыми факторами, которые должны быть в первую очередь учтены при выборе стратегии, являются следующие:

- сильные стороны отрасли и сильные стороны организации, зачастую могут игрывать решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых отраслях, обладающих большими задатками для роста. - слабые фирмы должны вести себя по-другому. Они должны избирать те стратегии, которые могут привести к подъему их силы. Если таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Цели организации придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной организации. В целях отражено то, к чему она стремится. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, более того, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале организации. Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Например, бывают случаи, когда высшее руководство не хочет пересматривать ранее принятые им решения, более того если и открываются новые перспективы. Руководство может рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами чураться опасности. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Например, отношение высшего руководства к риску играет ключевую роль в выборе стратегии разработки нового продукта или освоения новых рынков. Личные симпатии или антипатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на отбор стратегии. Финансовые ресурсы организации также существенно влияют на отбор стратегии. Любые изменения в поведении организации, такие как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому при выборе стратегий поведения фирмы, имеющие большие финансовые ресурсы либо обладающие легким доступом к ним, находятся в немаловажно лучшем положении и имеют для выбора немаловажно большее количество вариантов стратегий нежели, фирмы с сильно ограниченными финансовыми возможностями.

Квалификация работников, так же как и финансовые ресурсы является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития организации. Повышение квалификации работников - важнейшее условие, обеспечивающее вероятность перехода к новым производствам либо качественному технологическому обновлению существующего производства.

Не обладая довольно полной информацией о квалификации сотрудников, руководство не может сделать верного выбора стратегии организации.

Обязательства организации по предыдущим стратегиям создают некую инертность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий нужно учитывать тот факт, что ещё некоторое час будут совершать обязательства прежних лет, которые будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий. В связи с этим, чтобы избежать сильного негативного влияния старых обязательств, нужно их по возможности полно учитывать при выборе новых стратегий и закладывать их выполнение в процесс осуществления новых стратегий организации.

Степень зависимости от внешней среды существенно влияет на отбор стратегии организации. Бывают такие ситуации, когда организация настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна совершать отбор стратегии исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. В этом случае внешняя подневольность может игрывать немаловажно большую роль в выборе стратегии организации , чем все остальные факторы. Сильная внешняя подневольность может быть обусловлена также правовым регулированием поведения организации, например антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимательность при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для организации, и планируемые изменения вечно имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное час, и временную продолжительность интервалов последующего осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Организация не в любой момент и не в любые календарные период может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те период, в которые появляется вероятность для осуществления стратегии. Очень часто успеха в осуществлении стратегии и, следовательно, в конкурентной борьбе добивается та организация, которая лучше научилась учитывать час и соответственно управлять процессами во времени.

4.Оценка выбранной стратегии



Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному, приведет ли выбранная стратегия к достижению организацией своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

- соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения, то есть проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т. п.

- соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям организации. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т. п.

- приемлемость опасности, заложенного в стратегии. Оценка оправданности опасности проводится по трем направлениям: реалистичность предпосылок, заложенных в основу выбора стратегии; к каким негативным последствиям для организации может привести провал стратегии; оправдывает ли потенциальный положительный результат опасность потерь от провала в реализации стратегии.

5. Выполнение стратегии

Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит организацию к достижению поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда организации оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что менеджмент не может должным образом включать имеющийся у потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала.

Стратегия будет успешно реализована тогда, когда цели, стратегии и планы будут хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает организация, так и неформального их вовлечения в процесс реализации стратегий, в частности добиться выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели.

6. Оценка и контроль выполнения стратегии

Оценка и контроль выполнения стратегии является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом менеджменте. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс дости-жения целей, и собственно целями организации. Основными задачами любого контроля являются: - определение того, что и по каким показателям проверять; - оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами и другими эталонными показателями; - выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; - корректировка, если она необходима и возможна. При контроле выполнения стратегий эти задачи приобретают совершенно определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического плана, правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций, потому что он сфокусирован на том, может быть ли в дальнейшем реализовывать принятые стратегии и приведет ли их реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей организации.

Выработка стратегии организации - не самоцель стратегического планирования. Эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия в дальнейшем успешно реализуется. Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

III. Управление реализацией стратегии

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых отражены принятые стратегические решения и распределение ресурсов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ, распределение ресурсов, позволяющие организации во всеоружии повстречать будущие перемены. А эти перемены служат содержательным результатом стратегического планирования и могут включать планы, утверждение на рынке новой продукции, сворачивание и ликвидацию нерентабельных производств и т.д. Основная предпосылка, лежащая в основе структуризации системы планов, отражает популярный вывод теории менеджмента - "закон необходимого разнообразия", согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иным словами, система планов должна быть примерно такой же сложной, как сама организация и внешние факторы, которые должны быть в ней отражены.

В современной организации должны разрабатываться четыре группы взаимосвязанных планов:

- Основные направления деятельности, главным содержанием которых является стратегия на обозримое будущее - 10 - 15 лет, иногда и более.

- Планы развития организации на срок от 1 года до 5 лет. С позиций стратегического планирования важнейшим содержанием их служат перспективы совершенствования производства, переход к выпуску нового поколения продукции, новой технологии.

- Тактические планы, регламентирующие текущую дело организации.

- Программы и планы - проекты, которые носят целевой характер: разработка новой продукции и технологии, снижение затрат на производство, экономия энергоресурсов, проникновение на новые рынки и др.

- Планирование стратегии - вид управленческой деятельности, требующий значительных усилий и затрат времени. Главное же условие эффективного функционирования системы стратегического планирования - это постоянное внимательность к нему со стороны высших руководителей, умение их обосновать необходимость планирования привлечь к выработке и реализации стратегии просторный круг сотрудников. Это внимательность особенно важно на первой стадии внедрения системы планирования в организации.

Приоритетным направлением стратегии организации является разработка и выпуск новых видов продукции, т.к. оно определяет все остальные направления ее развития. Главное внимательность уделяется выработке стратегии инновации и мер, направленных на ее реализацию. Список используемой литературы:


1. Беляцкий Н. П. и др. Управление персоналом: Учеб. пособ/ Н. П. Беляцкий, С. Е. Велесько, П. Ройш,- 3-е изд., стереотип.- Мн.: Книжный жилище, 2005.- 352с.;


2. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. Учебник, 3-е изд..- М.: Гардарика,1998.- 528с.;


3. Виханский О. С. Стратегия управления: Учебник, 2-е изд., перераб и дополн.- М.: Экономистъ, 2004.- 296с.;


4. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации: Учебно - практическое пособ., 4-е изд., перераб и дополн. - М.: Закрытое Акционерное Общество(а) Бизнес - учебное заведение, 2000,- 368с.;






Посмотрите другие рефераты, лекции, шпоры и другие работы по этой теме:

Цены и ценообразование

Менеджмент как наука и искусство, общая характеристика, сущность и о

Сущность стратегии, ее отличительные черты

Процесс стратегического планирования: области выработки и базисные с

Общая концепция стратегического менеджмента и его составляющие

Стратегический менеджмент и определение стратегии организации