Теоретические аспекты исследования стимулирования и мотивации работн - Скачать рефераты, шпоры, лекции, реферат

Учёба.name - здесь можно скачать бесплатно рефераты, шпоры, шпаргалки, конспекты, лекции


УЧЁБА.name

Поможем эффективно подготовиться к зачётам, экзаменам и тестам!
У нас вы сможете найти, посмотреть и бесплатно скачать рефераты, шпоры,
шпаргалки, конспекты и лекции по различным предметам!
Скачать рефераты, шпоры, лекции » Менеджмент » Теоретические аспекты исследования стимулирования и мотивации работн







Теоретические аспекты исследования стимулирования и мотивации работн

Предмет: Менеджмент






69

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ
3
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
стимулирования

и

МОТИВАЦИИ работников организации
5
1.1. Сущность,

механизм и способы мотивации
5

1.2. Классификация теорий мотивации
14
1.3.


Модели стимулирования

внутренней мотивации работников
19

2.


Анализ

и оценка деятельности предприятия
28
2.1.


Общая характеристика филиала в РМЭ Открытое Акционерное Общество(а) "ВолгаТелеком"
28
2.2. Стратегия развития филиала
30
2.3. Анализ состояния и использования персонала в филиале
33
3. ПРОЕКТ ПО
ВНЕДРЕНИЮ СИСТЕМЫ стимулирования и

МОТИВАЦИИ

персонала В ФИЛИАЛЕ Открытое Акционерное Общество(а) "ВОЛГАТЕЛЕКОМ
"
41
3.1. Анализ уровня мотивации работников филиала.
Мотивационный механизм обеспечения качества труда
41
3.2.


Мероприятия по повышению мотивирования социальной карьеры работников

филиала
45
3.3. Основные направления совершенствования системы стимулирования

в организации
55
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
62
Список использованных источников
64
ПРИЛОЖЕНИЯ
66
ВВЕДЕНИЕ
Одной из важнейших проблем на современном этапе развития экономики большинства стран мира является проблема в области работы с персоналом. При всем многообразии существующих подходов к этой проблеме в различных промышленно развитых странах основными наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора кадров, разработка научных критериев их оценки, научный подход к анализу потребностей в управленческом персонале и его стимулировании, выдвижение молодых и перспективных работников, повышение обоснованности кадровых решений и расширение их гласности. Эти общие тенденции должны учитываться в отечественной практике менеджмента производством при становлении рыночной экономики.
Понятие мотивации тесно связано с проблемой менеджмента персоналом. Новые экономические отношения, порожденные переходным периодом, выдвигают и новые требования к персоналу. Это не только подбор, обучение и расстановка кадров, но и формирование нового сознания, менталитета, а, следовательно, и методов мотивации.
В настоящее час, при переходе к рыночным отношениям, основным мотивирующим фактором работников является стремление иметь гарантированную заработную плату. При этом ни интенсивность, ни качество труда в расчет не берутся, преобладает стремление иметь спокойную работу с небольшим, но гарантированным заработком, нежели интенсивную работу с высокой оплатой.
Вместе с тем, на рынке труда появляются работники, обладающие достаточным профессионализмом и новым трудовым сознанием, т. е. люди с хорошей нравственной основой и пониманием труда. Однако шансов найти хорошую работу у них немного из-за возрастного барьера (до и более 50 лет) или отсутствия рекомендаций (в основном у молодых специалистов).
Таким образом, и потребности, и мотивация большинства работников нуждаются в дальнейшем изучении и систематизации.
Мотивация - это процесс побуждения каждого сотрудника и всех членов его коллектива к активной деятельности для удовлетворения своих потребностей и для достижения целей организации.
Основные задачи мотивации: формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда; обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения; формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.
Для решения этих задач необходим анализ процесса мотивации в организациях, индивидуальной и групповой мотивации, если таковая имеется в зависимости между ними, и изменений, происходящих в мотивации деятельности человека при переходе к рыночным отношениям.
Объектом исследования в данной работе является система стимулирования и мотивации филиала в РМЭ Открытое Акционерное Общество(а) "ВолгаТелеком".
Целью работы является анализ удовлетворенности персонала работой в организации и предложение мероприятий по совершенствованию системы мотивации.
В связи с поставленной поставленной задачей, задачами работы являются:
- изучение теоретических основ исследования системы мотивации;
- проведение краткого экономического анализа деятельности предприятия;
- анализ количественного и качественного состава кадров предприятия;
- оценка кадровой политики на предприятии;
- разработка проекта мероприятий по совершенствованию системы мотивации на предприятии.

Основой исследования являются разработки отечественных и зарубежных авторов по теории и практике менеджмента персоналом предприятия.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ стимулирования и МОТИВАЦИИ работников организации

1.1. Сущность, механизм и способы мотивации

В самом общем виде мотивация человека к деятельности понимается как совокупность движущих сил, побуждающих человека к осуществлению определенных действий. Эти силы находятся за пределами и внутри человека и заставляют его осознанно или же не осознанно совершать некоторые поступки. При этом связь между отдельными силами и действиями человека опосредована очень сложной системой взаимодействий, в результате чего различные люди могут совершенно по-разному реагировать на одинаковые воздействия со стороны одинаковых сил. Более того, поведение человека, осуществляемые им действия в свою очередь также могут влиять на его реакцию на воздействия, в результате чего может меняться как степень влияния воздействия, так и направленность поведения, вызываемая этим воздействием.

Мотивация - это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность, ориентированную на достижение определенных целей. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов, во многом индивидуально и может меняться под воздействием обратной связи со стороны деятельности человека.

Для того чтобы всесторонне раскрыть понятие мотивации, надобно рассмотреть три аспекта этого явления [8]:

что в деятельности человека находиться в зависимости от мотивационного воздействия.

каково соотношение внутренних и внешних сил;

как мотивация соотносится с результатами деятельности человека.

Прежде чем приступить к рассмотрению этих вопросов, остановимся на уяснении смысла основных понятий, которые будут использованы в дальнейшем.

Потребности - это то, что возникает и пребывает внутри человека, что довольно общее для разных людей, но в то же час имеет определенное индивидуальное проявление у каждого человека. Наконец, это то, от чего человек стремится освободиться, так как, пока потребность существует, она дает о себе ведать и "требует" своего устранения. Люди по-разному могут пытаться устранять потребности, удовлетворять их, подавлять или не реагировать на них. Потребности могут возникать как осознанно, так и неосознанно. При этом не все потребности осознаются и осознанно устраняют. Если потребность не устранена, то это не предполагает, что она устранена навсегда. Большинство потребностей периодически возобновляются, хотя при этом они могут менять форму своего конкретного проявления, а также степень настойчивости и влияния на человека.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека [12]. Мотив пребывает "внутри" человека, имеет "персональный" характер, зависит от множества внешних и внутренних по отношению к человеку факторов, а также от действия других, возникающих параллельно с ним мотивов. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действо. в частности если мотив вызывает действия по устранению потребности то у различных людей эти действия могут быть совершенно отличны, более того если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы поддаются осознанию- человек может воздействовать на свои мотивы, приглушая их действо или более того устраняя их из своей мотивационной совокупности.

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении товарищ к другу по степени их воздействия на поведение человека, поэтому мотивационная структура человек может рассматриваться как основа осуществления им определенных действий.

Мотивационная структура человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, обдуманно в процессе воспитания человека, его образования.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с поставленной задачей побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов. Мотивирование составляет сердцевину и основу менеджмента человеком. Эффективность менеджмента в очень большой степени зависит от того, насколько успешно осуществляется процесс мотивирования.

В зависимости от того что преследует мотивирование, какие задачи оно решает можно выделить два основных типа мотивирования [12]. Первый тип состоит в том, что путем внешних воздействий на человека вызываются к действию определенные мотивы, которые побуждают человека осуществлять определенные действия, приводящие к желательному для мотивирующего субъекта результату. При данном типе мотивирования надо хорошо ведать то, какие мотивы могут побуждать человека к желательным действиям и то, как оживлять эти мотивы. Этот тип мотивирования во многом напоминает вариант торговой сделки: "Я даю тебе, что ты хочешь, а ты даешь мне что я хочу". Если у двух сторон не оказывается точек взаимодействия то и процесс мотивирования не сможет состояться. Второй тип мотивирования своей основной задачей имеет формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае основное чуткость обращается на то, чтобы развить и усилить желательные для субъекта мотивирования мотивы действии человека, и наоборот, ослабить те мотивы, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивирования носит характер воспитательной и образовательной работы и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде итога его деятельности. Второй тип мотивирования требует немаловажно больших усилий, знаний и способностей для его осуществления. Однако и его результаты в целом существенно превосходят результаты первого типа мотивирования. Организации, освоившие его и использующие в своей практике, могут немаловажно успешнее и результативнее управлять своими членами.

Первый и второй типы мотивирования не следует противопоставлять, так как в современной практике менеджмента прогрессивно управляемыми организации стремятся сочетать оба эти типа мотивирования.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действо определенных мотивов. В качестве стимулов могут выступать отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предложено человеку в компенсацию за его действия или что он желал бы получить в результате определенных действий. Человек реагирует на многие стимулы не обязательно обдуманно. На отдельные стимулы его реакция более того может не поддаваться сознательному контролю.

Реакция на конкретные стимулы не одинакова у различных людей. Поэтому сами по себе стимулы не имеют абсолютного значения или смысла, если люди не реагируют на них. Например, в условиях развала денежной системы, когда практически ничего невозможно купить за финансы, заработная плата и финансовые знаки в целом теряют свою роль стимулов и могут быть очень ограниченно использованы в менеджменте людьми.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется процессом стимулирования. Стимулирование имеет различные формы. В практике менеджмента одной из самых распространенных его форм является материальное стимулирование. Роль данного процесса стимулирования исключительно велика.

Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой материальное стимулирование осуществляется, и стараться избрать преувеличения его возможностей, так как человек имеет очень сложную и не однозначную систему потребностей, интересов, приоритетов и целей.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляется мотивирование. При этом чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств менеджмента людьми применяется стимулирование. Это связано с тем, что воспитание и обучение, как один из методов мотивирования людей приводят к тому, что члены организации сами проявляют заинтересованное участие в делах организации, Осуществляя необходимые действия не дожидаясь или же вообще не получая соответствующего стимулирующего воздействия.

Стратегические теории менеджмента человеческими ресурсами каждая компания адаптирует под специфические особенности своего функционирования. От успешности решения этого вопроса зависит будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

Далее проведем обзор причин пассивности и малой производительности подчиненных, а также обзор нескольких, относительно эффективных методов, с помощью которых можно побудить энтузиазм и сотрудничество со стороны работников.

Согласно "Теории Y" любой сотрудник, приходя на новое место работы, хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности. Кроме того ,руководство заинтересованно в том ,чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям. Однако в силу ряда факторов, в том числе таких, как степени личной ответственности, отношений с начальником, и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности. Это, как правило, бывает вызвано следующими причинами:

- чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;

- отсутствие психологической и организационной поддержки;

- недостаток необходимой информации;

- чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;

- отсутствие обратной связи ,т.е. незнание работником результатов своего труда;

- неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;

- некорректность оценки работника руководителем.

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности. Подрываются чувство гордости, уверенности в себе, в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс ущерб интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий: растерянность, раздражение, подсознательные надежды, разочарование, потеря готовности к сотрудничеству и заключительная стадия [12]. Далее рассмотрим отивирующие факторы и принципы воздействия на мотивацию людей.

Получение нового места работы, а так же изменение привычных условий деятельности стимулирует работника ,вызывает в нем стремление проявить себя с лучшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым, самостоятельным работником, которому полагаются и которого уважают, он разочаровывается в своей работе.

При этом, более того просто с экономической точки зрения, люди являются чрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться с максимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тут существует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит перед руководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа? Отвечая на тот самый вопрос не следует стремиться к чрезмерной специфичности и оригинальности. Все равно учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шанс получить согласие максимального количества своих подчиненных. Итак, идеальная работа должна: иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату; оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной; одаривать вероятность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения; т.е. должна быть автономия; обеспечивать обратную связь с работником ,оцениваться в зависимости от эффективности его труда; приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.

Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к. стимулирует качественное выполнение работы ,а так же ,по закону возвышения потребностей ,стимулирует к выполнению более сложной работы.

На основе этих принципов была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации Хекмана и Олдхэма (рис. 1):

Работа, удовлетворяющая всем характеристикам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги , дает работникам чувство сопричастности.

Только такая работа дает вероятность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности. Менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажную роль тут играет то, что более того не самые действенные, а иногда и просто показательные проекты привлекают всеобщее чуткость (хотя часто и необоснованные надежды) вовлеченных в проект служащих.

До сих пор мы рассматривали методы мотивации, в основном, в свете психологических потребностей, воздействий на внутреннюю мотивацию. Эти методы основаны, по существу, на "Теории Y". Однако, применение "Теории X" то же имеет место сегодня и во многих случаях полностью оправдывает себя. Это означает, что обзор методов мотивации сотрудников был бы не полным без рассмотрения экономических методов мотивации.

Согласно посылок "Теории X" люди работают, главным образом для удовлетворения своих экономических нужд. Задача управляющего, в случае применения экономической мотивации, содержится в разработке премиальной схемы выплат за производительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта проблема отнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирмы уникальна и, следовательно, премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она также зависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводить сдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичным производственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу под заказ. Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное влияние на сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях, которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими должен руководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации. Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку в противном случае их будут понимать просто как часть обычной зарплаты в обычных условиях. Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство, будь то индивидуальная или групповая работа.

Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого увеличения производительности. Работники должны чувствовать ,что премия зависит дополнительных ,а не нормативных усилий. Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны покрывать затраты на выплату этих премий.

Обе теории имеют равное право на существование, но, в силу своей полярности, в чистом виде на практике не встречаются. Как правило в реальной жизни имеет место комбинация различных стилей менеджмента.

Эти теории оказали сильное влияние на развитие управленческой теории в целом. Ссылки на них сегодня можно повстречать во многих практических пособиях по управлению персоналом предприятия, мотивации подчиненных.

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название "Теория Z" и "Теория A",чему в большой степени способствовали отличия в менеджменте, соответственно, в японской и американской экономиках [14]. Оучи отмечает непропорциональное чуткость к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому "Теория Z" базировалась на принципах доверия, пожизненного найма (как чуткость к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает ещё и прочную связь между людьми ,более устойчивое их положение.

В целом японский и американский подходы разнонаправлены:

США

Япония

"Человеческий капитал"

Малые вложения в обучение

Обучение конкретным навыкам

Формализованная оценка

Крупные вложения в обучение

Общее обучение

Неформализованная оценка

"Трудовой рынок"

На первом месте - внешние факторы

Краткосрочный наем

Специализированная лестница продвижения

На первом месте - внутренние факторы

Долгосрочный наем

Неспециализированная лестница продвижения

"Преданность организации"

Прямые договора по найму

Внешние стимулы

Индивидуальные задания

Подразумеваемые договора по найму

Внутренние стимулы

Групповая ориентация

Однако можно видеть, что менеджмент развивалось большей частью в сторону идей, заложенных в "Теории Y",демократического стиля менеджмента.

Таким образом, с определенными допущениями "Теорию Z" можно назвать развитой и усовершенствованной "Теорией Y", адаптированной прежде всего под Японию. "Теория A" в большей степени характерна для Соедененные(ых) Штаты(ах) Америки. Рассмотрим более подробно теории мотивации.

1.2. Классификация теорий мотивации

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен. Существует большое количество различных теорий мотивации, пытающихся вручить объяснение этому явлению. Существуют два подхода к изучению теорий мотивации.

Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивом их проведения, а следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга и Дэвида Мак Клелланда. Рассмотрим подробнее эти теории.

Первая из рассматриваемых теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп [10]:

физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

потребности в безопасности и уверенности в будущем - броня от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем,

социальные потребности - необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство "локтя" и поддержка;

потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям,

потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Смысл такого иерархического построения содержится в том, что приоритетны для человека потребности более невысоких уровней и это сказывается на его мотивации. Другими словами, в поведении человека более определяющим является удовлетворение потребностей сначала невысоких уровней, а далее, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим фактором и потребности более высоких уровней. Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен. Долг руководителя содержится в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с поставленной задачей повышения эффективности работы сотрудников. С развитием экономических отношений и совершенствованием менеджмента значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Дэвид Мак Клелланд. Согласно его утверждению структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, к признанию [14]. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как подготовленность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность. Стремление к власти должно не только вещать о честолюбии, но и показывать умение человека успешно работать на разных уровнях менеджмента в организациях, а стремление к признанию - его способность быть неформальным лидером, иметь свое свое мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности. Теория мотивации Фредерика Герцберга появилась в связи с растущей необходимостью узнать влияние материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека. Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает удовлетворенность работой (рис. 2).

Гигиенические факторы Мотивация

Политика фирмы и администрации Успех

Условия работы Продвижение по службе

Заработок Признание и одобрение результата

Межличностные отношения Высокая степень ответственности

Степень непосредственного Возможность творческого и контроля за работой делового роста

Рис.
2. Факторы, влияющие на удовлетворенность в работе

Первая группа факторов (гигиенические факторы) связана с самовыражением личности, ее внутренними потребностями. а также с окружающей средой, в которой осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с характером и сущностью самой работы. Руководитель тут должен помнить о необходимости обобщения содержательной части работы. Гигиенические факторы Ф. Герцберга, как видно, соответствуют физиологическим потребностям, потребности в безопасности и уверенности в будущем.

Разница в рассмотренных теориях следующая: по мнению А. Маслоу, после мотивации рабочий обязательно начинает лучше работать, по мнению Ф. Герцберга, рабочий начнет лучше работать только после того, как решит, что мотивация неадекватна. Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей. Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. Здесь пишется о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теория ожиданий, или модель мотивации по В. Вруму, теория справедливости и теория или модель. Портера - Лоулера. Согласно теории ожиданий по В. Вруму не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения. Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением [8]: руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника; сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение; сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение; сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности. Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность. Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен одаривать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается. Согласно теории справедливости, эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении. Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами [7]. Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания тут проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют свое суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться. Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. По моему мнению, все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности. Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и невысокие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно. По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

1.3. Модели стимулирования внутренней мотивации работников

На Западе существует множество теорий мотивации труда. К примеру, в практике американских фирм "Форд", "Дженерал Моторс" и других используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальным поощрением. Часто применяют так называемые аналитические системы заработной платы, особенность которых - дифференциальная оценка в баллах степени сложности выполняемой работы с учётом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и другие. При этом переменная часть заработной платы, которая выступает в качестве награды за повышение качества продукции, рост производительности труда, экономию сырья достигает 1/3 зарплаты. Используются различные формы участия рабочих в распределении прибыли. Для решения производственных задач формируются кружки качества и совместные комиссии рабочих и администрации, принимающие решения о материальном поощрении рабочих в зависимости от вклада, в том числе в повышении производительности труда.

Материальное поощрение практикуется в различных видах. Большое распространение в британских фирмах получило поощрение в форме подарков. Так, в фирмы "British Telecom" награждают ценными подарками и туристическими путёвками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными.

Применяемые промышленными фирмами системы мотивации работников путем продвижения их по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажа работы. Первое чаще применяется на предприятиях Соедененные(ых) Штаты(ах) Америки, второе характерно для Японии. Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы.

Анализ мотивационных моделей предприятий зарубежных стран позволил разработать свою общую мотивационную модель и ее разновидности в соответствии с приведенной классификацией мотиваторов и апробировать их на российских предприятиях. Апробация показала, что реализация систем мотивации в любом коллективе требует, как правило, больших затрат по фонду заработной платы и премиальным системам. Затраты эти должны составить до 30% объема продаж, а не 10-15%, как делается это сегодня на российских предприятиях. Исходя из предлагаемой концепции мотивации с учетом результатов исследования на предприятиях РФ и накопленного опыта организации стимулирования предлагается модель мотивации, включающая в себя: материальное стимулирование (оплата по труду, премиальные системы); моральное поощрение, в котором проявляется объективный характер личных моральных интересов отдельного индивида, признание его значимости; социально-натуральное поощрение; поощрение социально-должностной карьеры; дополнительное поощрение за достижения в труде; социальное. Модель мотивации в общем виде приведена на рис. 3 в соответствии с изложенной выше классификацией и структурой мотивов [15].
Мотивационная модель




Мотиваторы


Материаль-ные Социальной карьеры



|


Моральные |

|
Дополнительные стимулы



|


Социальные Социально-натуральные
Рис.
3. Модель мотивации персонала

Материальные мотивы:
1. Повышение должностного оклада: за прирост объема; за рост квалификации; за совмещение должностей, выполнение объема работ с меньшей численностью работников; за прирост объема продаж.
2. Премирование: за внедрение новых разработок и новой техники: за изготовление продукции на экспорт; за повышение качества продукции; по итогам работы за год; за внедрение хозрасчета и снижение трудоемкости работ и т.д. Моральные стимулы:
1. корпоративные;
2. муниципального, городского, регионального значения;
3. республиканского значения;
4. государственного значения;
5. межгосударственного значения;
6. международные моральные стимулы. Мотивы социальной карьеры:
1. Стремление быть признанным в своем коллективе.
2. Неуклонное повышение своих знаний после окончания университета, колледжа.
3. Долгосрочное обеспечение денежного дохода.
4. Расширение области полномочий в принятии решений.
5. Полная реализация своего творческого потенциала.
6. Неуклонное продвижение по службе.
7. Избрание в руководящие органы менеджмента (технические, экономические, социальные, управленческие, правовые).
8. Избрание в руководящие органы менеджмента (всей иерархии снизу доверху).
9. Участие в работе межгосударственных органов и совместных предприятий.
10. Избрание руководителей (фирмы, концерна, холдинга) в государственные органы менеджмента. Дополнительные стимулы:
1. Стимулирование персонала за участие, разработку и внедрение рационализаторских предложений и изобретений.
2. Разовые выплаты за вклад в создание прибыли предприятия.
3. За участие в создании акционерного капитала.
4. Разовые выплаты из сберегательных фондов.
5. Льготная продажа акций и облигаций своим работникам.
6. Разовые выплаты по итогам года.
7. Выплата дивидендов по акциям. Социально-натуральные:
1. Выделение работникам на заработную плату товаров, выпускаемых предприятием.
2. Покупка для работников продукции широкого спроса других предприятий (машины, телевизоры и другая бытовая техника).
3. Строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или с частичной оплатой дач, гаражей и т.д.
4. Льготная покупка вышеперечисленных товаров, включая продукты питания.
5. Выделение льготных кредитов.
6. Представление отсрочки платежей на определенный срок. Социальные:
1. Бесплатное пользование дошкольными учреждениями.
2. Бесплатное питание на работе.
3. Бесплатное медицинское обслуживание.
4. Кредитование бесплатного получения образования.
5. Оплата транспортных расходов.
6. Бесплатное пользование спортивными сооружениями.
7. Досрочный выход на пенсию за счет предприятия.
8. Повышение квалификации за счет предприятия.
9. Материальные гарантии по безработице.
10. Покупка для работников жилья.
11. Снижение норм выработки в связи с ухудшением здоровья.
12. Скидка на покупку товаров.
13. Выделение беспроцентных кредитов. Модель мотивации трудовой деятельности молодого управляющего должна охватывать широкую гамму средств, удовлетворяющих первичные физиологические потребности (достаточная заработная плата, отдельная комната в гостинице для молодых специалистов, хорошие условия для занятий спортом и других видов отдыха, наличие учебной базы для совершенствования профессионального мастерства и др.). Рассмотрим возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, побудить сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Повышение разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то надобно искать способ стимулировать потребность к подъему их количества. Однако не постоянно сотрудники встретят с энтузиазмом прирост разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в процессе ее выполнения, но стоит вписать ингредиент разнообразия разговоры станут затруднительными, в то же час не будет никаких компенсаций со стороны самой работы.

Работникам так же надобно вручить ощущение признания используемых ими навыков. То есть надобно стремиться уделять чуткость сотрудникам с поставленной задачей публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход как правило стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширения диапазона его способностей.

Повышение целостности работы. Как уже отмечалось, работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные действия, которые выполняются разными людьми. Даже процесс контроля за качеством работы немаловажно повышает целостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций более низкого, которые не делают работу более целостной, обычно снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.

Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многие показатели работы - от временных до стимуляционных. Однако важно своевременно остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.

Повышение важности работы. Если работник знает как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве. Работник постоянно хочет ведать для чего он делает ту или иную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется ведать какую поставленная проблема преследует тот самый отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания надобно упомянуть о целях ,о том что реально будет зависеть от скорости и качества выполнения данной работы , как эта работа "вливается" в работу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет дожидаться результата.

Увеличение автономии. Работа управляющего состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойственный результат - концентрация усилий управляющего на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным может рассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе ,где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение.

При условии знания подчиненными всех требований и инструкций ,действующих в организации, менеджер может предоставить им вероятность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если они частично участвуют в процессе принятия таких решений, немаловажно больше вероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу и испытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований. Усиление обратной связи. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

Внутренняя обратная связь является более надежной, т.к. действует непосредственно на работника во час выполнения задания. Верный способ стимулирования этой связи - постановка четких и конкретных целей, не указывая при этом путь их достижения. Другой способ - введение в процесс изготовления проверок на качество. Это позволит работнику немедленно исправлять недостатки, и соответственно корректировать процесс выполнения работы, приближая его к максимально эффективному. Часто люди сопротивляются введению обратной связи, так как не были к этому подготовлены, не знают как ее обеспечить. Для эффективности внешней обратной связи надобно, чтобы она была правдивой, точной, подробной, осуществлялась незамедлительно. Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны зависеть не только от специфики фирмы в целом, но и варьироваться в зависимости от специализации работников. В приведенной ниже таблице показаны возможные способы экономического стимулирования различных групп персонала.

Таблица
1. Способы экономического стимулирования различных групп персонала

Персонал

Вознаграждения

Торговая группа

Индивидуальные комиссионные с объемов продаж

Индивидуальная премия за вклад в общую прибыль

Групповые комиссионные с увеличения объемов продаж за прошлый год

Групповая система долевого участия в прибыли

Продвижение на более престижные должности с более высокой зарплатой

Производствен-ные рабочие

Групповая сдельная система оплаты труда

Премии за досрочное завершение работы

Премии за сверхурочную работу

Общая схема долевого участия в прибыли

Секретарь

Вознаграждение за сверхурочную работу

Общая схема долевого участия в прибыли

Повышение до управляющего офисом

Управляющий производством

Вознаграждение за сверхурочную работу

Часть групповой производственной премии

Общая схема долевого участия в прибыли Предложение о долевом участии в бизнесе

Приведенный список не является исчерпывающим. Однако, он показывает принципиальную разницу подхода к разработке систем экономического стимулирования по группам персонала.

Таким образом, обобщая теоретическую часть исследования, следует отметить, что одна из первостепенных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов менеджмента трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Мотивационные аспекты менеджмента трудом получили широкое применение в странах с развитой рыночной экономикой. В нашей стране понятие мотивации труда в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. В чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие "мотивация" заменялось понятием "стимулирования". Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

На основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации. Трудовая мотивация - это процесс стимулирования отдельного исполнителя или группы людей к деятельности, направленный на достижение целей организации, к продуктивному выполнению принятых решений или намеченных работ. Это определение показывает тесную взаимосвязь управленческого и индивидуально-психологического содержания мотивации, основанную на том обстоятельстве, что менеджмент социальной системой и человеком, в отличие от менеджмента техническими системами, содержит в себе, как необходимый ингредиент согласование цепей объекта и субъекта менеджмента. Результатом его будет трудовое поведение, объектом менеджмента - результат трудовой деятельности.

2. Анализ и оценка деятельности предприятия

Общая характеристика филиала в РМЭ Открытое Акционерное Общество(а) "ВолгаТелеком"

Открытое акционерное общество "ВолгаТелеком" создано и зарегистрированно под наименованием открытого акционерного общества "Связьинформ" Нижегородской области, учреждено Комитетом по управлению государственным имуществом Нижегородской области Распоряжением главы администрации г. Нижнего Новгорода № 1605-р от 15 декабря 1993 г. в соответствии с Указом Президента РФ от 1 июля 1992г. № 721 "Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий, добровольных объединений государственных предприятий в акционерные общества", а также постановлением Правительства РФ от 22 декабря 1992г. № 1003 "О приватизации предприятий связи" на базе государственного предприятия связи и информатики "Россвязьинформ" и является его правопреемником всех прав и обязанностей.

Место нахождения Открытое Акционерное Общество(а) "ВолгаТелеком" - Российская Федерация, 603000, г. Нижний Новгород, пл. М. Горького, Дом связи.

Открытое Акционерное Общество(а) "ВолгаТелеком" в установленном порядке имеет право создавать филиалы и открывать представительства на местности РФ. Филиалы и представительства не являются юридическими лицами.

Открытое Акционерное Общество(а) "ВолгаТелеком" имеет 18 филиалов, в том числе "Мартелком" республики Марий Эл, расположенный по адресу: 424000, Республика Марий Эл, г. Йошкар-Ола, ул. Советская, 138.

Филиал в РМЭ Открытое Акционерное Общество(а) "ВолгаТелеком" создан на основании решения Совета Директоров Открытое Акционерное Общество(а) "Нижегородсвязьинформ" (протокол №5 от 07.09. 2001 г.). Филиал в РМЭ Открытое Акционерное Общество(а) "ВолгаТелеком" действует в соответствии с Положением, утвержденным Советом директоров Открытое Акционерное Общество(а) "ВолгаТелеком" (протокол №2 от 10.04.2003 г.). Совет директоров принимает решение о создании филиалов, открытии представительств и их ликвидации.

Филиалу в РМЭ Открытое Акционерное Общество(а) "ВолгаТелеком" разрешается иметь круглую печать, содержащую полные наименования: общества, соответствующего филиала, структурного подразделения на русском языке и указание на место регистрации Открытое Акционерное Общество(а) "ВолгаТелеком", а также другие печати, содержащие надписи, определенные в установленном порядке, соответствующие штампы и бланки, выполненные в едином фирменном стиле, причем информация о наличии круглых печатей должна быть внесена в Положения о соответствующих филиалах и структурных подразделениях.

Основной поставленной задачей деятельности филиала в РМЭ Открытое Акционерное Общество(а) "ВолгаТелеком" является осуществление функций общества в пределах компетенции на местности РМЭ в поставленной задачей получения обществом прибыли.

Филиал в РМЭ Открытое Акционерное Общество(а) "ВолгаТелеком" осуществляет следующие функции:

- развитие телекоммуникационной сети для обеспечения передачи информации различного вида;

- обеспечение внедрения новых технологий связи;

- разработка схем развития и размещения на обслуживаемой местности средств связи;

- планирование развития сетей связи в зависимости от потребностей услуг связи;

- проведение работ по повышению качества и эффективности использования средств электрической связи и проводного вещания и др.

Руководство текущей деятельностью Открытое Акционерное Общество(а) "ВолгаТелеком" осущест-вляется Директором филиала и правлением филиала. Правление является коллегиальным исполнительным органом филиала и организует выполнение решений общего собрания акционеров и Совета директоров Открытое Акционерное Общество(а) "ВолгаТелеком" (приложение А).

Исполнительным органом менеджмента филиал в РМЭ Открытое Акционерное Общество(а) "ВолгаТелеком" является Заместитель Генерального директора - Директор филиала.

2.2. Стратегия развития филиала

Стратегия повышения конкурентоспособности услуг связи филиала в РМЭ Открытое Акционерное Общество(а) "ВолгаТелеком" до 2005 года утверждена Генеральным Директором филиала в РМЭ Открытое Акционерное Общество(а) "ВолгаТелеком" 29.11.2003 г. Целью данной стратегии является укрепление конкурентоспособности предоставляемых услуг, повышение инвестиционной привлекательности, развитие производства на базе современной телекоммуникационной инфраструктуры и удовлетворение растущих потребностей в услугах связи.

Основными мероприятиями маркетинговой стратегии в 2003 году с учетом их высокой эффективности являются дальнейшее развитие услуг сотовой связи, услуг сети передачи данных, Интернет и кабельного телевидения.

Филиал в РМЭ Открытое Акционерное Общество(а) "ВолгаТелеком" к концу 2005 года будет стремиться зафиксировать следующие позиции на уровне долей конечных пользователей по следующим видам услуг:


1. предоставление доступа к городской телефонной сети проводной связи - не ниже 99,9%;


2. предоставление доступа к сельской телефонной сети проводной связи - не ниже 100%;


3. предоставление доступа в сеть Интернет - не менее 96%;


4. предоставление доступа к сети сотовой связи - не менее 60%;


5. объем исходящего платного международного и междугородного трафика, пропущенного через средства связи Открытое Акционерное Общество(а) "ВолгаТелеком" - не менее 100%.

Для того чтобы чётко и обоснованно ответить на него, руководитель должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы и её потребности на сегодняшний день и в будущем. То, что компания собирается совершать и чем она хочет стать является предназначением или миссией фирмы. Миссия обращена во внешнюю среду и означает то, чем компания может быть полезна обществу. Таким образом, миссией филиала в РМЭ Открытое Акционерное Общество(а) "ВолгаТелеком" является удовлетворение потребностей населения, органов государственной власти и менеджмента, обороны, безопасности и правопорядка, других хозяйствующих субъектов и юридических лиц в услугах связи, а также получение прибыли. Определение конкретных целей помогает перейти от общей формулировки миссии к отдельным планам работы. Говоря иначе, поставленная проблема - это конкретное состояние отдельных характеристик предприятия, достижение которых является для него желательным и на достижение которых направлена его дело.

Целями филиала в РМЭ Открытое Акционерное Общество(а) "ВолгаТелеком" являются: Создание на местности РМЭ телекоммуникационных сетей для обеспечения передачи информации;

Организация службы телематики («телетекст", "видеотекст", "телефакс", и др.);

Развитие сети телефонной связи (ГТС, СТС, МТС);

Развитие взаимоувязанной сети связи РФ на местности РМЭ;

Обеспечение максимальной самостоятельности предприятия в решении производственных и экономических задач, развития любых форм коммерческой и внешнеэкономической деятельности, наиболее эффективное использование финансовых ресурсов для получения максимальной прибыли и повышения качества предоставляемых услуг.

В соответствии с целями и сохранением правопреемственности филиал в РМЭ Открытое Акционерное Общество(а) "ВолгаТелеком" осуществляет следующие виды деятельности:


1. Основные виды предоставляемых услуг (услуги электросвязи) в т.ч. городская и сельская телефонная связь; междугородная (международная) телефонная связь; документальная электросвязь; проводное и эфирное радиовещание; кабельное телевидение; мобильная связь "Алтай"; сервисные услуги электронных АТС; услуги транкинговой связи.


2. Прочие виды деятельности: образовательная деятельность; строительная деятельность; перевозка грузов; медицинская деятельность; торговая дело.

В соответствии с утвержденной Стратегией приоритетными направлениями деятельности филиала в РМЭ Открытое Акционерное Общество(а) "ВолгаТелеком" до 2005 года являются следующие:


1. Удовлетворение платежеспособного спроса на основные услуги за счет задействования номерной емкости сетей проводной связи, внедрения АПУС.


2. Внедрение услуг интеллектуальной сети, формирование потенциального спроса на данные услуги.


3. Интеграция филиалов на местности РМЭ и совершенствование структуры менеджмента филиала.


4. Разработка номенклатуры услуг, ориентированной на корпоративных клиентов крупного, среднего, малого бизнеса и индивидуальных частных предпринимателей, совершенствование существующей номенклатуры услуг.


5. Формирование менеджмента спросом посредством популяризации новых видов услуг, дополнительных видов обслуживания.


6. Совершенствование процессов бизнес - планирования.

Основной упор филиал РМЭ Открытое Акционерное Общество(а) "ВолгаТелеком" делает на развитие материальной базы средств связи, прирост общей емкости АТС, внедрение новых видов услуг. К 2005 году, по прогнозам специалистов, общее число абонентов ГТС И СТС должно возрасти примерно на 70 тысяч, при этом планируется телефонизировать до 90% квартир в Йошкар-Оле. Сегодня более 80% абонентов на селе могут вылезти на междугородную связь. Все хозяйства, а их более 200, имеют свои АТС.

2.3. Анализ состояния и использования персонала в филиале

Важную роль в дальнейшем повышении эффективности производства играет решение проблемы рационального и равномерного использования трудовых ресурсов. Достаточная обеспеченность и рациональное использование трудовых ресурсов основывается на совершенствовании организации труда на научной основе, что обеспечивает наиболее эффективное использование материальных и трудовых ресурсов, непрерывное повышение производительности труда. В частности, от обеспечения предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования машин, оборудования, механизмов и как результат - объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других показателей.

Обеспеченность трудовыми ресурсами филиала отражает таблица 2.

Таблица
2. Трудовые ресурсы филиала в РМЭ Открытое Акционерное Общество(а) "Волгателком"

Категории работников

1999

2000

2000 в %к 1999

2001

2001 в %к 1999

2002

2002 в %к 1999

2003

2003 в %к 1999

Всего работников, в т.ч.

2334

2319

99,4

2311

99,01

2337

100,1

2463

105,5

Управленческий персонал

169

161

98,7

158

93,5

162

95,9

178

105,3

Основное производство

1844

1925

104,4

1924

104

1940

105,2

2032

110,2

Вспомогательные службы

253

163

64,4

161

63,6

165

65,2

172

68,0

Социальная инфраструктура

68

70

102,9

68

100

70

102,9

81

119,1

Списочная численность работников филиала на 01.10.01г. составляет 2319 человек. Из них руководителей 163, специалистов - 682, рабочих - 1467 человек. Из числа руководителей с высшим образованием 114 работников, что составляет 70% (на 01.10.00г. - 109 раб. и соответственно - 67%), специалистов с высшим образованием 308 работников, что составляет 45% (на 01.10.00г. - 286 работников и соответственно - 43%). Специалистов со средним специальным образованием 327 работников, что составляет - 48% (на 01.10.00г. - 286 работников и соответственно 43%). Практиков (лиц имеющих среднее образование) - 47 работников и соответственно - 7% (на 01.10.99г. - 53 работника и соответственно - 8%). Кроме того рабочих со средним специальным и высшим образованием увеличилось с 371 до 389.

Общая численность персонала фирмы на 01.01.2002 года составляет 2311 человек, что 1% или на 23 человека меньше, чем в 1999 году. Из 2311 человек 453 специалиста с высшим образованием , 740 человек имеют среднее специальное образование.

В 2001 г. сокращено 3 работника, в том числе: в Звениговском РУЭС - 1 рабочее место оператора в связи с автоматизацией производственных процессов; в Горно-Марийском РУЭС - 2 телефониста в связи с уменьшением среднемесячного международного обмена из-за введения цифрового кода.

Незначительное сокращение численности в 2001 г. объясняется тем, что работа по высвобождению штата проводилась целенаправленно в предыдущие годы. Так, за срок с 1994 г. в результате внедрения новой техники, ликвидации старых декадно-шаговых АТС, введения в действо новой цифровой станции АМТС типа S-12, ликвидации нерентабельных отделений связи и в результате реализации мероприятий программы антикризисных мероприятий по оздоровлению экономики, сокращено 227 ед., что составляет более 12 процент(ов) численности работающих.

Учитывая, что перед филиалом поставлены большие задачи по предоставлению услуг местной, междугородной, международной телефонной связи и радиофикации в Республике Марий Эл, а также по активному продвижению новых услуг и технологий, возможности и необходимости в дальнейшем сокращении численности персонала не имеется.

В процессе проводимой работы в 2001 году по сокращению численности работающих соблюдены все права и гарантии работников, предусмотренные законодательством РФ.

Общая численность персонала фирмы на 1.01. 2003 года составляет 2 337 человека, средний возраст персонала предприятия составляет 39,7 лет. В 2003 году наблюдаем рост численности работников филиала на 126 чел. или на 5,4% по сравнению с 2002 годом, причем большими темпами возросла численность работников основного производства.

Анализируя данные таблицы 2, можно сделать вывод об обеспеченности филиала трудовыми ресурсами, в частности по категориям. Управленческий персонал фирмы составляет 6,8






Посмотрите другие рефераты, лекции, шпоры и другие работы по этой теме:

Потребностно-мотивационная сфера личности

Понятие мотивации

Предмет исследования - теории мотивации, их сходство и различие, осо

Содержательные и процессуальные теории мотивации

Появление и сущность мотивационной теории Ф

Составляющие кризиса труда