Организационная структура управления предприятием ОАО "Амур-пив - Скачать рефераты, шпоры, лекции, реферат

Учёба.name - здесь можно скачать бесплатно рефераты, шпоры, шпаргалки, конспекты, лекции


УЧЁБА.name

Поможем эффективно подготовиться к зачётам, экзаменам и тестам!
У нас вы сможете найти, посмотреть и бесплатно скачать рефераты, шпоры,
шпаргалки, конспекты и лекции по различным предметам!
Скачать рефераты, шпоры, лекции » Менеджмент » Организационная структура управления предприятием ОАО "Амур-пив







Организационная структура управления предприятием ОАО "Амур-пив

Предмет: Менеджмент






2

Введение

Любая организационная система подразделяется на две подсистемы: материально обеспечивающая подсистема, занимающаяся переработкой поступающих в её распоряжение ресурсов в товары и услуги и подсистема менеджмента, в задачу которой входит руководство, контроль деятельности организационной системой. Последнюю называют - управляющая система, которая имеет свою структуру, обеспечивающую условия для рационального разделения труда и взаимной кооперации. В рамках данной структуры работники-менеджеры имеют свои задачи, зоны ответственности. При этом, они вступают в отношения руководства-подчинения, контроля, сотрудничества. Эти структуры отражают и обеспечивают разделение труда в рамках которого осуществляется процесс менеджмента предприятием.

В то час, как проблема претворения в жизнь разработанной и принятой к исполнению стратегии стоит перед всеми подразделениями предприятия, действующему как единое целое, менеджменту предприятия предстоит тщательно продумать организационный аспект менеджмента - как правильно и результативно скоординировать работу всех элементов сложного механизма бизнеса.

В широком смысле проблема управляющего состоит в том, чтобы остановить свой выбор структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а так же воздействующим на неё внутренним и внешним факторам. "Наилучшая" структура - та, которая позволяет результативно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия сотрудников и удовлетворять потребности клиентов и добиваться целей организации.

Научно обоснованное формирование организационных структур менеджмента предприятием - актуальная проблема современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. В новых условиях нужно просторно использовать принципы и методы проектирования организации менеджмента на основе системного подхода. Без развития методов проектирования структур менеджмента затруд-нено дальнейшее совершенствование менеджмента и повышение эффективности производства, так как:

во-первых, в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;

во-вторых, в сферу хозяйственного менеджмента невозможно переносить закономерности менеджмента техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменен работой по внедрению и использованию автоматизированных систем менеджмента (АСУ) - работой исключительно важной, но не единственной в развитии менеджмента на всех уровнях. Сама же работа по созданию АСУ нередко ведется в отрыве от улучшения структуры менеджмента, недостаточно связана с организационными факторами;

в-третьих, создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и, наконец, интуицию, но и на научные методы организационного проектирования

Объектом исследования данной работы является филиал Открытое Акционерное Общество(а) "Амур-пиво".

Предмет исследования - система менеджмента предприятием.

1. Организационная структура менеджмента предприятием в условиях рынка. Понятие и виды

Организационная структура - это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее результативно добиться поставленной цели .

Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

Организации можно классифицировать по трем основным типам построения организационной структуры управления:

- линейно-функциональная;

- дивизиональная;

- матричная.

Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей "организационной" реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды (массовый потребитель, финансовые организации, международная конкуренция, законодательство, правительство и т.п.). Основой этой схемы (рисунок 1.) являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на "ресурсной" основе: кадры, финансы, производство и т.д.

Рисунок
1. - Линейно-функциональная организационная структура

Анализ данной структуры показывает следующие преимущества:

-высокий уровень компетентности специалистов и их квалификацию,

-данная форма эффективна для выполнения отработанных планов и действует при стабильной деятельности предприятия,

-позволяет легко управлять подчиненными.

К числу слабостей относится:

-неэффективность в сложной ситуации на рынке, потому как затруднена инициатива и эффективная передача снизу вверх,

-решения принимаются на верхнем уровне, вследствие чего теряется оперативность,

-слабая координация действий функциональных подразделений,

-система продвижения и вознаграждения базируется на способности специалиста осуществлять задачи внутри функционального подразделения, а не вкладом в конечный результат.

В поисках выхода из ситуации неэффективности деятельности линейно-функциональных структур ряд американских компаний в 20-е годы осуществили децентрализацию менеджмента путем создания так называемых дивизиональных структур (Дюпон, Дженерал моторс). В 60-70 годы для крупных фирм Соедененные(ых) Штаты(ах) Америки это стал доминирующий подход. Сущность такого подхода в выделении в аппарат менеджмента в качестве основного структурного элемента не функциональной службы, а полностью автономного в хозяйственном отношении производственного отделения - крупного завода или группы предприятий - выпускающих определенный вид изделия. На эти отделения возлагалась вся ответственность за разработку, производство и сбыт более или менее однородной продукции.

Рисунок 2 - Принципиальная схема дивизиональной организации

В целом, дивизиональная схема в построении организации позволяет последней продолжать свой рост и результативно осуществлять менеджмент разными видами деятельности на разных рынках. Руководители производственных подразделений в рамках закрепленного за ними продукта или местности координируют дело не только по линии, но и по функциям и развивают тем самым в себе требуемые качества общего руководства. Таким образом, создается хороший кадровый резерв для стратегического уровня организации. Разделение решений по уровням разделяет их принятие и повышает их качество.

Вместе с тем нужно помнить, что внутри производственных отделений наблюдается тенденция к "укорачиванию" целей. Из-за роста управленческого аппарата за счет создания отделений увеличиваются накладные расходы. Централизованное распределение ключевых ресурсов в случае их недостатка может привести к развитию межотделенческих конфликтов. В больших дивизиональных организациях затруднена межотделенческая карьера, а при механистическом подходе человек вообще оказывается потерянным и его ресурс не используется эффективным образом.

В известной мере недостатки дивизиональной системы удалось на практике разрешить с переходом к организациям, построенным с включением элементов матричной схемы: менеджмент по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Матричная схема просто неосуществима в рамках механистического подхода. Она требует перехода к органическому подходу, обеспечивающему большие возможности при проектировании горизонтальных, неформальных и косвенных связей, являющихся в значительной степени атрибутами матричной организации.

Матричная структура постоянно является комбинацией двух организационных альтернатив - функциональной и продуктовой (проектной). Таким образом, появляются две формальные схемы структур в матричной организации. Основной задачей руководства является поддержание баланса между двумя структурами

Сотрудники матричной структуры имеют двойное подчинение как руководителю проектной группы, так и своим функциональным руководителям.

Такой подход обеспечивает - разработку инновационных технологий, оперативность, инициативу и т.д. Недостатки такой структуры - алчность, расходы, борьба за верх.

2. Анализ и проектирование организационной структуры менеджмента предприятием Приведение структуры в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач менеджмента. Организационные преобразования не осуществляются до тех пор, пока не появится твердая уверенность в том, что для этого существуют серьезные причины, вызывающие их необходимость. Можно назвать некоторые ситуации в отдельности или в комбинации, когда оправданы затраты на корректировку структуры или разработку нового проекта.

Неудовлетворительное функционирование предприятия. Наиболее распространенной причиной необходимости разработки нового проекта организации являются неудачи в попытке применения каких-либо других методов снижения роста издержек, повышения производительности, и.т.д.

Перегрузка высшего руководства. Некоторым предприятиям удается функционировать удовлетворительно только ценою изнурительной чрезмерной нагрузки на нескольких высших руководителей.

Отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия требует со стороны высших руководителей все большего внимания стратегическим задачам, независимо от характера предприятия и рода его деятельности. Разногласия по организационным вопросам. Каждый опытный ру-ководитель высшего ранга знает, что стабильность в организационной структуре предприятия, как правило, свидетельствует не столько о внутренней гармонии, сколько об успешном решении конфликт-ных ситуаций. Существующая структура, какова бы она ни была, создает препятствия для эффективной работы, затрудняет достижение целей.

Рост масштаба деятельности. Даже в условиях устойчивого ассортимента продукции, стабильных производственных процессов и сбыте при продолжительном увеличении размера предприятия появляется необходимость в значительном структурном преобразовании. Увеличение разнообразия. Расширение номенклатуры выпускаемой продукции или услуг, выход на разнообразные рынки, дополнительное освоение новых производственных процессов вносят совершенно новые моменты в организацию. Объединение хозяйствующих субъектов. Слияние двух или нескольких предприятий, более того одинаковых по характеру, обязательно вносит некоторые изменения в организационную структуру. Изменение технологии менеджмента. Научные достижения в области менеджмента начинают оказывать все большее влияние на организационные структуры и процессы. Внешняя экономическая обстановка. Большинство промышленных предприятий пребывает в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Каждое из отмеченных выше обстоятельств приводит к изменениям структуры и может в такой же степени указывать на необходимость пересмотра главной стратегии предприятия. Ни стратегия, ни структура не могут быть установлены независимо товарищ от друга. Тем не менее, приоритет отдается задачам, целям, распределению ресурсов и основным программам, составляющим стратегию предприятия. Связано это с тем, что большинство серьезных проблем на крупных предприятиях имеет скорее стратегический, чем организационный характер.

Неспособность выжить и функционировать результативно чаще всего является результатом того, что:

-принимаются необоснованные стратегические решения;

-предприятия пытаются продолжать дело в объеме, который уже не является экономичным;

-не удается наладить выпуск новой продукции или выпускается не находящая сбыта продукция и не там, где надо;

-фирмы, имеющие один рынок сбыта, не способны диверсифицировать производство.

Перераспределение задач, прав и ответственности, информационных потоков повышает эффективность организации путем роста производительности и по крайней мере временно сдерживает рост издержек, повышает прибыльность. Улучшение организационных форм нередко способствует выработке новых и более совершенных стратегических решений.

Взаимосвязь стратегии и структуры лежит в основе всех рекомендаций по корректировке и изменению организации менеджмента предприятием. Аналитический процесс по изучению стратегии предприятия является неотъемлемым элементом корректировок в структуре независимо от того, является ли производство многопрофильным или однородным, частным или государственным. Используемые методы анализа, как правило, состоят из пяти этапов.

Первый период состоит в выяснении задачи предприятия, областей неопределенности и наиболее вероятных альтернатив развития. Второй период анализа организационной структуры содержится в определении переменных, которые немаловажно влияют на выполнение задачи. На этом этапе необходим основательный анализ экономической и производственной структуры предприятия и ее основных компонентов, анализ окружающей среды, в которой функционирует предприятие. Исследование этих двух тесно связанных областей (внешней и внутренней) приводит к ключевым решениям, которые могут определить успех предприятия.

На третьем этапе изучаются цели и программы развития предприятия. Важно убедиться, что текущие цели соответствуют главной задаче предприятия, а программы согласованы с ключевыми факторами успешного функционирования. На четвертом этапе оценивают, насколько структура организации отвечает задачам, целям и факторам, от которых зависит успешность ее функционирования. Для этого нужно тщательно изучить существующую формальную структуру, определить все ее сильные и слабые стороны, узнать, какие недостатки в формальной структуре компенсируют неформальные элементы и насколько результативно.

Трудным, но неизбежным моментом в анализе организации является оценка человеческих ресурсов предприятия.

. Анализ организации и окружающей среды предоставляет колоссальный объем информации, который нужно оценить так, чтобы можно было принять решение о структуре, что является конечным этапом аналитического процесса.

. Структуру можно остановить свой выбор и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Как показывает опыт, процесс внесения коррективов в организационную структуру менеджмента должен предусматривать:

-систематический анализ функционирования организации и ее среды с поставленной задачей выявления проблемных зон. Анализ может базироваться на сравнении конкурирующих или родственных организаций, представляющих иные сферы экономической деятельности;

-разработку генерального плана совершенствования организационной структуры;

-гарантию того, что программа нововведений содержит максимально простые и конкретные предложения по изменению;

-последовательную реализацию планируемых перемен. Введение незначительных изменений имеет большие шансы на успех, чем изменения крупного характера;

-поощрение повышения уровня информированности сотрудников, что позволит им лучше оценить свою причастность и, следовательно, усилит их ответственность за намеченные перемены.

При разработке принципов и методики проектирования структур менеджмента важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции менеджмента. Организационная структура управле-ния -- понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм менеджмента должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры менеджмента являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура -- это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно всту-пающие в различные отношения для решения общих задач.

В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала -- цели, а далее -- механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну поставленная проблема не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.

М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при проектировании структуры управления:

-осуществить деление организации по горизонтам на блоки, соответствующие направленности деятельности по реализации стратегии. Определить, какие виды деятельности линейные, какие штатные;

-установить соотношение полномочий должностей. Определить уровни иерархии;

-определить должностные обязанности.

Кроме того, при проектировании организационной структуры имеет место определение следующих вопросов:

-формализация менеджмента, то есть насколько нужно формальное взаимодействие.

-уровень принятия решений: где, кто, когда.

-системность организационной структуры А. Файоль так сформулировал принципы хорошей организации:

-единство менеджмента - независимо от структуры ответственность несёт за всё один человек;

-скалярный метод передачи полномочий. Полная ответственность предполагает право не только управлять, но и делегировать полномочия;

-единство подчинения - у каждого только один начальник;

-принцип соответствия: делегированные полномочия соответствующей условно ответственности;

-масштабы менеджмента, число подчинённых лимитировано; Эффективность и надёжность коммуникативных связей;

-принцип ориентированности - организации строятся на основе задач и не зависят от субъективных факторов;

-избирательность - руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то есть выходящую за рамки плана и требующую корректирования действий;

-дифференциация труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированный труд;

-сегментация и специализация - разбивка структуры на простые и специализированные составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств и т. д.);

-контроль операций - должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений;

-планирование предшествует делу;

-гибкость - структура отвечает ситуации;

-доступность уровней менеджмента - сотрудник имеет вероятность обратиться к любому руководителю по вопросам работы.

Особое важность имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем: а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; б) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали менеджмента -- от генерального директора предприятия до мастера участка; в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали менеджмента, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ; г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали менеджмента, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в менеджменте.

Весь тот самый процесс можно организовать по трем крупным стадиям: 1) формирование общей структурной схемы аппарата управле-ния; 2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;

3) регламентация организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное важность, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения).

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры менеджмента -- разработка состава основных подразделений и связей между ними -- содержится в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата менеджмента, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, менеджмента, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

Третья стадия -- регламентация организационной структуры -- предусматривает разработку количественных характеристик аппарата менеджмента и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых под-разделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе на основе автоматизированной обработки информации; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на менеджмент и показателей эффективности аппарата менеджмента в условиях проектируемой организационной структуры.

Структура менеджмента производственно-хозяйственной организаци-ей как объект проектирования -- сложная система. Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, адми-нистративно-организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.

Специфика проблемы проектирования организационной структуры менеджмента состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, од-нозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это -- количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализован-ных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений.

Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования (наличия методики, необходимой информации, а также квалификации разработчиков системы и сроков представления рекомендаций).

3. Оценка эффективности организационных решений Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры.

Комплексный набор критериев эффективности системы менеджмента формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

-по степени соответствия достигаемых результатов установлен-ным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

-по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит вероятность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы менеджмента при относительно меньших затратах на ее функционирование. Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата менеджмента и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы

Группа показателей, характеризующих эффективность системы менеджмента, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на менеджмент. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы менеджмента, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, период внедрения новой техники и т.п.

Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса менеджмента, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда В качестве затрат на менеджмент учитываются текущие расходы на содержание аппарата менеджмента, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров менеджмента, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем менеджмента, на покупку вычислительной техники и других технических средств, используемых в менеджменте, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса менеджмента используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных К нормативным характеристикам аппарата менеджмента могут быть отнесены следующие производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата менеджмента может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной Продукции или объемы выработанной в процессе менеджмента информации, приходящиеся на одного работника, занятого в аппарате управления

Под экономичностью аппарата менеджмента понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеряемые с объемами или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата менеджмента в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, цена(у) выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Третья группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы менеджмента, уровень централизации функций менеджмента, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т.п.

. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы менеджмента и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору -- максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Практическая часть





1. Общая характеристика предприятия





"Амур-Пиво" создано для обеспечения реализации программ и заданий по производству пивобезалкогольных напитков на местности Хабаровского края и за его пределами. На договорных условиях с организациями и предприятиями торговли Открытое Акционерное Общество(а) "Амур-Пиво" осуществляет следующие виды хозяйственной деятельности:

§ производство пива; § производство минеральной воды; § производство солода, дикоросов; § производство углекислоты и других видов продукции; § осуществление торгово-коммерческой деятельности; § осуществление внешнеэкономической деятельности; § осуществление прочий деятельности, не запрещенной законодательством РФ; § оказание медицинской помощи работникам предприятия. Открытое акционерное общество "Амур-Пиво" (ОАО "Амур-Пиво") создано в 1992 г. путем приватизации пивоваренного завода "Хабаровский №2". Оно является правопреемником прав и обязанностей государственного предприятия "Хабаровский №2".

Учредителями Открытое Акционерное Общество(а) "Амур-Пиво" является одно юридическое лицо, остальные учредители - физические лица. Доли государственной собственности в уставном капитале нет.

Учредительным документом Открытое Акционерное Общество(а) "Амур-Пиво" является его устав.

Открытое Акционерное Общество(а) "Амур-Пиво" выпускает более 10 сортов пива, начиная с традиционного "Жигулевского" и заканчивая темным "Черный принц". А также "Рижское", "Славянское", "Золотой Орел", "Хорал", "Ерофей", "Черный жемчуг".

Также на предприятии выпускаются углекислые минеральные воды следующего качества: "Хабаровская-1" - лечебно гидрокарбонатная натриевая борная, "Хабаровская-3" - столовая, "Хабаровская-2" - лечебно-столовая.

Рис.
1. Жизненный цикл организации

Жизненный цикл организации характеризуется тремя фазами:

I - становление;

II - зрелость;

III - спад.

Положение Открытое Акционерное Общество(а) "Амур-Пиво" на данном графике обозначим символом (А).

Персонал.

Численность персонала 1005 человек. С начала 1998 г. принято 223 человека, уволено 50 (по своему желанию 48).

Наблюдается устойчивый рост непромышленного персонала в 1999 г. - 55% к 1998 г. Это происходит за счет роста числа сотрудников обслуживающего персонала.

Таблица 1

Динамика численности персонала Открытое Акционерное Общество(а) "Амур-Пиво"

Категория

1997

1998

1999

Рабочие, чел.

351

390

519

Всего, производственно-промышленный персонал, чел.

489

564

723

Непромышленный персонал, чел.

81

114

177

Совместители, чел.

27

42

90

Несписочный персонал, чел.

6

12

15

Всего, средняя численность персонала, чел.

603

723

1005

Также наблюдается подъем средней численности персонала в 1999 г. - 37% к 1998 г., что отражает динамику увеличения всего персонала по предприятию в целом.

Таблица 2

Анализ численности и состава персонала по подразделениям за 1998-1999 гг.

Категории

Период План к базису

Факт к базису

Факт по плану

1998, базис

1999 план

1999 факт

чел.

%

чел.

%

чел.

%

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Сектор сбыта

Всего 33

36

36

3

110

6

120

3

110

ППП в т. ч. 18

18

21

-

100

3

117

0

117

рабочие

3

3

6

-

100

3

200

3

200

Непромыш. персонал

9

9

9

-

100

-

-

-

-

Неспис. состав

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Совместители

3

6

6

3

200

3

200

-

-

Производственный сектор

Всего 603

867

837

264

144

234

139

-30

96

ППП в т. ч. 501

702

639

201

140

138

128

-63

91

рабочие

366

513

489

156

140

123

134

-24

95

Непромыш. персонал

60

81

108

21

135

48

180

27

134

Неспис. состав

33

75

81

42

227

48

245

6

108

Совместители

9

9

9

-

100

-

-

-

-

Технический сектор

Всего 99

1263

132

27

127

33

134

6

105

ППП в т. ч. 45

60

63

15

133

18

140

3

105

рабочие

21

24

24

3

114

3

114

-

-

Непромыш. персонал

45

60

60

15

133

5

138

-

-

Неспис. состав

9

6

9

-3

67

-

-

1

-

Совместители

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Итого по предприятию

Всего 732

972

1005

294

140

273

137

-21

98

ППП в т. ч. 564

780

723

216

138

159

128

-57

93

рабочие

390

540

519

150

138

129

133

-21

96

Непромыш. персонал

114

150

177

36

132

63

155

27

118

Неспис. состав

42

81

90

39

193

48

214

9

111

Совместители

12

15

15

3

125

3

125

-

-

Таблица 3

Разделение персонала по уровню образования в Открытое Акционерное Общество(а) "Амур-Пиво"

Категории

1997

1998

1999

Ср. спец.

Неокончен. высшее

Высш.

Ср. спец.

Неокончен. высшее

Высш.

Ср. спец.

Неокончен. высшее

Высш.

чел.

чел.

чел.

чел.

чел.

чел.

чел.

чел.

чел.

Всего персонала

243

841

273

279

111

372

747

153

378

Исходя из представленных данных, можно вещать о повышении образовательного уровня на предприятии.

Для анализа возрастной структуры в целом по предприятию отразим данные графически.

1 - до 29 лет, 2 - 30 - 40, 3 - 40-50, 4 - более 50

Рис. 3.1998 г. (732 человека)

Рис.
4. 1999 г. (1005 человек)

В течении трех лет основной состав представляли сотрудники в возрасте 30-40 лет. Отмечен рост числа работников в возрасте до 29 лет, который составил с 1997 по 1999гг. - 4%. Доля сотрудников в возрасте до 40 и старше, в общем составе персонала, сокращается с 31% в 1997 г. до 21% в 1999 г.

На основании анализа можно судить, что в Открытое Акционерное Общество(а) "Амур-Пиво" отмечается тенденция омоложения кадрового состава предприятия.

Таблица 4

Анализ распределения персонала по полу и возрасту за 1997-1999 гг., %

Категория персонала

Пол, возраст

до 29 лет

30 - 40 лет

40 - 50 лет

свыше 50 лет

муж

жен

муж

жен

муж

жен

муж

жен

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Отдел сбыта 1997 г.

Руководители

300

-

-

-

-

-

-

-

Специалисты

-

129

-

129

-

42

Рабочие

300

-

-

-

-

-

-

-

Всего

90

90

-

90

-

30

1998 г.

Руководители

300

-

-

-

-

-

-

-

Специалисты

39

102

-

102

-

39

-

-

Рабочие

300

-

-

-

-

-

-

-

Всего

108

81

-

-81

-

30

-

-

1999 г.

Руководители

300

-

-

-

-

-

-

-

Специалисты

-

102

39

102

-

39

0

0

Рабочие

300

-

-

-

-

-

-

-

Всего

81

81

28,5

81

-

28,5

-

-

Производственный сектор 1997 г.

Руководители

-

-

213

87

-

-

-

-

Специалисты

60

87

-

171

-

106,5

-

-

Рабочие

40,8

10,2

30,6

110,4

69,3

-

14,7

24

Всего

45

27

33

87

51

30

12

15

1998 г.

Руководители

-

-

225

75

-

-

-

-

Окончание таблицы 4

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Специалисты

69

84

12

36

6

87

-

6

Рабочие

42

9

30

111

69

-

15

24

Всего

39

27

36

90

51

30

6

21

1999 г.

Руководители

-

-

198

102

-

-

-

-

Специалисты

45

60

18

54

33

90

-

-

Рабочие

36

12

42

111

66

-

6

27

Всего

39

27

36

93

57

27

6,0

-

Технический сектор 1997 г.

Руководители

-

-

300

-

-

-

-

-

Специалисты

-

-

114

186

-

-

-

-

Рабочие

99

-

201

-

-

-

-

-

Всего

39

-

201

-

-

-

-

-

1998 г.

Руководители

-

-

240

-

60

-

-

-

Специалисты

15

-

108

177

-

-

-

-

Рабочие

99

-

201

-

-

-

-

-

Всего

45

-

165

78

12

-

-

-

1999 г.

Руководители

-

-

150

75

75

-

-

-

Специалисты

-

-

120

180

-

-

-

-

Рабочие

93

-

189

18

-

-

-

-

Всего

33

-

150

102

15

-

-

-

В Открытое Акционерное Общество(а) "Амур-Пиво" приблизительно равное соотношение мужчин и женщин (1999 г. - 59,1% - женщины, 40,9% - мужчины). Распределение персонала по половозрастным характеристикам обуславливается специфической деятельностью предприятия.

Большинство сотрудников Открытое Акционерное Общество(а) "Амур-Пиво" имеет стаж работы более 5 лет.

Рис.
5. Анализ персонала Открытое Акционерное Общество(а) "Амур-Пиво" по стажу работы на предприятии

Итак, можно выявить последовательное подъем сотрудников, имеющих общий стаж работы от 5 до 10 лет.

Выводы: В Открытое Акционерное Общество(а) "Амур-Пиво" имеется тенденция роста числа сотрудников. Квалификационный уровень работников довольно высок, растет число сотрудников с высшим образованием. Наблюдается тенденция к омоложению кадрового состава. Увеличивается число работающих женщин. Основной кадровый состав представлен работниками в возрасте до 40 лет, имеющих высшее образование, с общим стажем работы до 10 лет.

Отметим, что основным показателем деятельности предприятия является прибыль, следовательно, подъем валового дохода на 36,9% в 1999 г. относительно 1998 г. и рост уровня себестоимости на 31,2 (разница между ростом выручки и себестоимости 5,7%) обусловили подъем чистой прибыли в 1999 г. на 42,8%, подтянув за собой остальные показатели.

Таблица 5

Основные технико-экономические показатели предприятия Открытое Акционерное Общество(а) "Амур-Пиво"

Показатель

Период, год

1997 год

1998 год

1999 год

Выпуск продукции, тыс. руб.

170972

208502

285619

Себестоимость, тыс. руб.

93696

119263

156524

Чистая прибыль, тыс. руб.

21363

26346

37637

Рентабельность чистая, ЧП/себ.*100%, %

22,8

22,1

24,2

Производительность труда персонала

850,6

854,5

852,6

Отработано чел/дней

46029

56346

77050

Отработано чел/час.

368232

450912

616400

Рис.
6. Динамика выпуска продукции в Открытое Акционерное Общество(а) "Амур-Пиво"

1 - Выпуск продукции

Рис.
7. Динамика чистой прибыли в Открытое Акционерное Общество(а) "Амур-Пиво"


2. Внутренняя и внутренняя среда организации Внутренняя среда организации является источником ее силы. Это технология, кадры и организационная культура. Выделяют пять групп основных процессов координирующих дело данного предприятия:

§ производство; § маркетинг; § финансы; § работа с кадрами; § эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности). Внешняя среда организации

А) среда прямого воздействия

§ поставщики, материалы. Для производства светлого ячменного солода ячмень закупается у торгового дома "Тамбовский" в Воронежской области. Солод, солодовый экстракт закупается в Акционерное Общество(а) "Лахден-Полттимо АВ" (Финляндия). Сахар закупается в городе Уссурийск. Хмель гранулированный - "Hopunion USA ins.", г. Яхима, США; "S.S. Steiner ins.", США; АОЗТ СП "Кастэль", Санкт-Петербург.

ООО "Бруверз Санплайт Интернейшил" (BSI), г. Санкт-Петербург поставляет солод светлый. Солод карамельный закупается в Открытое Акционерное Общество(а) "АТО ОГО", г. Троицк, Московской области.

Пробка поставляется фирмой "Нитэк", г. Москва. Фирма "Ромен Мерчент" (США) поставляет крупку кукурузную. Рис закупается в торговой сети.

Вода - артезианские скважины Корфовского каменного карьера, п. Корфовский, Хабаровский край. Вода также забирается из Горводоканала. Мазут поставляют нефтебазы г. Хабаровска, этикетку - компания "ДВТ", г. хабаровск, ферменты - компания "ЮТС", г. Москва, "Евротрейд" г. Рязань.

Оборудование поставляется фирмой "Хупиман" (Германия), фирмой "Тцкехаген", "Холриекр". ТОО "Крауп", г. Уссурийск поставляет краны, диспенсоры, краны на кечи. Фирма "МICRO MATIC" поставляет углекислотные и ручные краны, насосы.

Капитал

Уставный капитал Открытое Акционерное Общество(а) "Амур-Пиво" составляет 13903500 тыс. рублей.

Предприятие формирует резервный фонд в размере 25% уставного капитала за счет чистой прибыли.

Законы, регулирующие дело организации.

Правовое положение акционерного общества, права и обязанности акционеров определяются в соответствии с Гражданским кодексом, частью 1 и законе об акционерных обществах.

Федеральный Закон об Акционерное Общество(а) принят Государственной думой 26.12.95 г. и введен в действо с 1.01.96 г.

Конкуренты

Основным производителем и конкурентом Открытое Акционерное Общество(а) "Амур-Пиво" в Амурской области является ТД "Амурпиво" (г. Благовещенск).

Остальные конкуренты: Открытое Акционерное Общество(а) "Свободненский пивоваренный завод" (г. Свободный); Открытое Акционерное Общество(а) "Тайга" (г. Хабаровск); Открытое Акционерное Общество(а) "Дальпиво" (г. Комсомольск-на-Амуре).

Дальнегорский, Уссурийский, Партизанский пивзаводы сократили производство пива и являются серьезными конкурентами на рынке минеральной воды.

Б) Среда косвенного воздействия

Анализ состояния пивобезалкогольной отрасли России.

Предприятия пивобезалкогольной промышленности РФ в 1997 г. выработали пива 252,5 млн. дал или 123% к объему производства 1996 г.

В связи с неблагоприятной экономической обстановкой во многих регионах России резко возрос спрос на минеральную и чистую родниковую воду.

Однако на российском рынке представлено более 70 марок импортного пива. Крупнейшим поставщиком пива по-прежнему остается Германия.

Состояние рынка пивобезалкогольной продукции на Дальнем Востоке

В настоящее час на юге Дальнего Востока сложился довольно крупный потенциал по производству пивобезалкогольной продукции.

Произошла реструктуризация ассортимента поставок импортных напитков. Так, за 1994-1996 гг. уменьшился импорт пива (в 35 раз) и минеральной воды (в 6 раз).

Анализ отношений с местным населением

Потребление пива в г. Хабаровск на одного человека составляет 14,4 литра в год. Потребителями пива являются широкие слои населения в возрасте от 18 лет, имеющие средний уровень достатка. Основные потребители пива мужчины всех возрастов.

Минеральная влага так же завоевала своего потребителя на рынке. Потребительские вкусы и предпочтения дальневосточников отданы уже знакомой, доступной по цене местной минеральной воде.

Каналом распределения продукции служит собственная торговая сеть. Стимулирование сбыта идет через рекламу в средствах массовой информации, выпуск собственной газеты "Амур-Диво", а также участие в конкурсах пива и безалкогольной продукции, производимых в гг. Москва, Санкт-Петербург, Сочи, Новосибирск.

Основные оптовые потребители кафе, банки, гостиницы, крупные магазины. Розничная сеть представленная семнадцатью точками.

Также предприятие реализует выпускаемый солод другим заводам.
3. Миссия и цели предприятия Открытое Акционерное Общество(а) "Амур-пиво" Еще в начале ХХ века сорт пива "Мартовское" и "Баварское" завода "Гамбринусъ" на международной экспозиции в Париже отмечены премией "Гран-При". А в 1901 г. хабаровское пиво получило поощрительную премию в Милане.

Традиции старинных пивоваров продолжил Хабаровский предприятие "Амур-Пиво". Он начал работать в 1960 году, прошел длительный срок своего становления и вот после преобразования его в акционерное общество в 1992 году положило начало его бурному развитию. В отличие от других предприятий края, коллектив завода не стал создавать коммерческие структуры и искать инвесторов, а все силы направил на развитие основного производства с использованием современных технологий и оборудования.

В условиях жесткой фирменной конкуренции была создана своя фирменная сеть, постепенно поднимали качество продукции, удерживал






Посмотрите другие рефераты, лекции, шпоры и другие работы по этой теме:

Научно обоснованное формирование организационных структур управления

Пивоваренный завод "Балтика"

Проектирование организации

Управление трудовыми отношениями

Процесс влияния на производительность работника

Открытое акционерное общество "Свiтанак" - одно из крупней