Менеджмент - Скачать рефераты, шпоры, лекции, реферат

Учёба.name - здесь можно скачать бесплатно рефераты, шпоры, шпаргалки, конспекты, лекции


УЧЁБА.name

Поможем эффективно подготовиться к зачётам, экзаменам и тестам!
У нас вы сможете найти, посмотреть и бесплатно скачать рефераты, шпоры,
шпаргалки, конспекты и лекции по различным предметам!
Скачать рефераты, шпоры, лекции » Менеджмент » Менеджмент







Менеджмент

Предмет: Менеджмент






Введение в менеджмент



ПЛАН :


1. Менеджмент. Что это такое?


2. Из истории развития менеджмента


3. Введение


4. Власть, влияние, лидер


5. Формы власти и влияния

а) политическая элита, основанная на принуждении

б) политическая элита, основанная на вознаграждении

в) законная власть

г) политическая элита примера

д) политическая элита эксперта

е) убеждение и участие


6. Практическое использование влияния


7. Резюме

.

Время, в которое мы живем, пора перемен. Наше общество осуществляет исключительно трудную, во много противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека превращение его из "винтика" в самостоятельного субъекта хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих. Подобную ситуацию американцы, привыкшие к резким поворотам судьбы, к конкуренции, определяют словом "вызов" (challenge). По их понятию, каждый вызов таит в себе для личности, организации, страны как возможности, так и угрозы. Чтобы справиться с этим беспрецедентным в жизни нынешних поколений вызовом, нам, кроме всего прочего, нужно овладевать новым знанием , научиться пользоваться им на практике. Важная часть этого знания, как показывает мировой опыт, постижение науки и искусства менеджмента. С легкой руки американцев это английское слово стало понятно сегодня практически каждому образованному человеку. В упрощенном понимании, менеджмент это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент по-русски "управление" функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Менеджмент это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению. Значимость менеджмента была особенно ясно осознана в 30-е годы. Уже тогда стало очевидным, что дело эта превратилась в профессию, область знаний в самостоятельную дисциплину, а социальный слой в весьма влиятельную общественную силу. Растущая роль этой общественной силы заставила заговорить о "революции менеджеров", когда оказалось, что существуют корпорации-гиганты, обладающие огромным экономическим, производительным, научно-техническим потенциалом, сопоставимым по мощи с целыми государствами. Крупнейшие корпорации, банки составляют стрежень экономической и политической силы великих наций. От них зависят правительства, многие из них имеют транснациональный характер, простирая свои производственные, распределительные, сервисные, информационные сети по всему миру. А значит, решения менеджеров, подобно решениям государственных деятелей, могут определять судьбы миллионов людей, государств и целых регионов. Однако роль менеджеров не ограничивается их присутствием лишь в огромных многоуровневых и разветвленных корпоративных структурах менеджмента. В зрелой рыночной экономике не менее важен и малый бизнес. По количеству это более 95 процент(ов) всех фирм, по значениюэто наибольшая приближенность к повседневным нуждам потребителей и в то же час полигон технического прогресса и других нововведений. Для большинства населения это ещё и работа. Умело управлять в малом бизнесе значит выжить, устоять, вырасти. Как это сделать тоже вопрос менеджмента. Еще немного о понятиях. Возникает вопрос можно ли считать, что английское понятие "менеджмент" и русское "управление" и, соответственно, "менеджер" и "руководитель" это одно и то же. И да, и нет. В общем смысле или, так сообщить, с высоты птичьего полета, пожалуй, да. Вместе с тем есть и отличия в трактовке и применении этих понятий, интересные, правда, в основном лишь специалистам. Однако два отличия представляются существенными. Во-первых, говоря о "менеджменте", американцы почти постоянно подразумевают фигуру "менеджера" человека, субъекта менеджмента, действующего в некоторой организации. В более общем смысле они применяют термин "администрация", "администрирование", который в большей степени отражает обезличенную систему менеджмента. Во-вторых, когда говорят "менеджер", то, по большому счету, имеют в виду профессионального управляющего, осознающего, что он представитель особой профессии, а не просто инженер или экономист, занимающийся менеджментом. К тому же менеджер это человек, прошедший, как правило, специальную подготовку. В культуре развитых капиталистических стран понятие менеджмент очень часто соседствует с понятием бизнес. Бизнес это дело, направленная на получение прибыли путем создания и реализации определенной продукции или услуг. "Управление бизнесом" это менеджмент коммерческими, хозяйственными организациями. Наряду с этим практически как синоним применяется термин business administration, который можно перевести как "деловое администрирование". Термин "менеджмент" применим к любым типам организаций, но, если речь идет о государственных органах любого уровня, более правильно использовать термин public administration "государственное управление". Бизнесмен и менеджер это не одно и тоже.

Бизнесмен это тот, кто "делает деньги", хозяин капитала, находящегося в обороте, приносящего барыш. Им может быть деловой человек, в подчинении которого никто не пребывает, или крупный собственник, который не занимает никакой постоянной должности в организации, но является владельцем ее акций и, может быть, состоит членом ее правления. Менеджер же обязательно занимает постоянную место, в его подчинении находятся люди. Несколько более частный случай бизнеса это предпринимательство. Этот вид деятельности ещё больше связывается с личностью человека предпринимателя, который осуществляет бизнес, затевая новое дело, реализуя некоторое нововведение, вкладывая собственные средства в новое предприятие и принимая на себя личный опасность. Различия между менеджером и предпринимателем будут очень велики, если менеджер тяготеет к бюрократическому стилю руководства, но они в определенной мере стираются, если он придерживается предпринимательского стиля менеджмента. Решить это противоречие пока удается очень немногим крупным фирмам. Широкий общественный интерес к менеджменту в значительной степени связан со становлением и развитием школ бизнеса или школ менеджмента, наиболее распространенных в Соедененные(ых) Штаты(ах) Америки и являющихся частью "инфраструктуры управления". Инфраструктурные отрасли в производстве энергетика, транспорт, телекоммуникации и т.п., и в непроизводственной сфере образование, издательское дело, компьютерные сети общего пользования, консультирование и т.п. весьма развиты именно в рыночной экономике, где особенно важны горизонтальные связи, и услуги общего пользования, удовлетворяющие некую общественную потребность и оплачиваемые потребителем, быстро оформляются в самостоятельный большой, средний или малый бизнес. Сегодня Соедененные(ых) Штаты(ах) Америки страна самой развитой в мире управленческой инфраструктуры. Только зарегистрированных, имеющих официальный сертификат Американской ассамблеи университетских школ бизнеса, программ в области бизнеса и менеджмента в Америке более 1300, в том числе 600 это школы бизнеса, самостоятельно действующие в рамках многопрофильных университетов. Они дают регулярное образование в области бизнеса и менеджмента. В стране действуют более 10 тыс. консультативных фирм, не считая десятков тысяч независимых консультантов, которые оказывают услуги по различным аспектам этой деятельности. Более 70 периодических изданий, более десятка издательств специализируется на литературе по управлению и бизнесу. Соедененные(ых) Штаты(ах) Америки лидер науки менеджмента, исследований в области бизнеса и менеджмента, с точки зрения и численности исследователей, и объема затрачиваемых средств, и широты охватываемых проблем.

Внедрение рыночных отношений в практику хозяйствования требует принципиального изменения методов менеджмента на всех уровнях управленческой иерархии. Это выдвигает необходимость изучения новых подходов и форм менеджмента, в частности, менеджмента как особого типа менеджмента. Менеджмент как научная дисциплина прошел длительный и противоречивый путь развития, и рассматривать его, несомненно, нужно с учетом исторического опыта, тех целей и задач, которые ставились на разных этапах его развития. Подготовить менеджеров к восприятию современных проблем менеджмента сквозь историческую призму, позволяющую понять логику развития этих проблем, можно путем ознакомления с работами классиков в области менеджмента. Впервые интерес к теории менеджмента как науки появился в конце XIX века. В 1911 г. американский инженер Фредерик Тейлор (1856-1915) опубликовал книгу "Принципы научного управления". В ней Ф.Тейлор, анализируя процесс производства, развил учение об интенсификации трудовых операций в целях повышения производительности труда. В частности, он детально изучал рабочие действия и изменял их таким образом, чтобы устранить лишние, непродуктивные движения. Заслугой Ф.Тейлора было стремление противопоставить научный подход сложившимся традициям, подойти к трудовому процессу как к системе и вручить научные основы организации и нормированию труда человека. Впервые вместо традиционной линейной системы менеджмента была предложена функциональная система, которая предлагала наличие коллектива администраторов, отвечающих за разные стороны организации труда. Ф.Тейлор в первый раз сделал попытку отделить некоторые творческие функции, такие, как обдумывание, планирование, от фактического выполнения работы. При этом Тейлор своеобразно трактовал основные задачи менеджмента предприятием: "Главнейшей задачей менеджмента предприятием должно быть обеспечение максимальной прибыли для предпринимателя в соединении с максимальным благосостоянием для каждого занятого в предприятии работника". До Тейлора считалось, что эти тенденции взаимно исключают приятель друга. Однако Тейлор соединил эти тенденции как взаимосвязанные, а не конкурирующие. При этом он указывал, что связать их можно только в случае достижения наивысшей производительности труда, под которой он понимал максимально возможную отдачу каждого работника. Тейлор также исследовал факторы, мешающие повышению производительности труда, такие, как плохая организация работы, грубые и примитивные методы производства, и в первый раз пытался определить, каким же является наилучший тип менеджмента. Итак, Ф.Тейлор, а также его единомышленники Ф.Гилберг и Г.Грант являлись представителями так называемой школы научного менеджмента. Однако исследовали они в основном производство и занимались повышением эффективности труда в объективе менеджмента. Следующим этапом в развитии менеджмента была попытка ученых создать теорию менеджмента общественным производством. К ним относится, прежде всего, француз Анри Файоль (1841-1925), который говорил уже не только о промышленном менеджменте, но и об менеджменте государственными учреждениями. С этой поставленной задачей А.Файоль и его единомышленники пытались сформулировать принципы менеджмента, которые были бы довольно универсальны и способствовали успеху любой организации. В 1916 г. его книги "Общее и промышленное управление", "Научная организация труда", "Позитивное управление" были опубликованы на русском языке. Управлять по А.Файолю, значит вести предприятие к цели, пытаясь наилучшим образом использовать его ресурсы. Он выделял такие функции, как предвидение, т.е. изучение будущего, и установление программы действий, организацию, координацию (т.е. объединение всех действий и усилий), контроль, распорядительство (т.е. приведение в действо потенциала труда). В этой связи А.Файоль рассматривал менеджмент как процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Кроме того, он в первый раз поставил задачу построения структуры организации на основе принципа единоначалия, согласно которому каждый сотрудник должен получать распоряжения только от одного начальника и подчиняться только ему одному. Следующий период в развитии управленческой мысли характеризуется развитием концепции человеческих отношений. Концепция человеческих отношений как теория получила свое развитие в 20-30 годы в Соедененные(ых) Штаты(ах) Америки. Связано это с переходом в экономической деятельности от экстенсивных методов к интенсивным и ростом значения человеческого фактора. Наконец, обратили внимательность на то, что человек это, прежде всего, личность, и им надо управлять по-иному, чем другими факторами производства.

Личность это основополагающий фактор, поддерживающий конкурентноспособность и способность к адаптации к новым ситуациям. Человекединственный источник обновления в современной фирмы. Поэтому и теоретики и практики Соедененные(ых) Штаты(ах) Америки в 30-е годы повернулись к проблеме мотивации. Прежде всего, это Элтон Мэйо (1880-1949), психолог и социолог, основоположник изучения в школах бизнеса таких дисциплин, как индустриальная социология, основы доктрины человеческих отношений. Занимался этикой, философией, логикой, психопатологией. Свои выводы сделал на основе известного хоторнского опыта, в ходе которого изучал влияние различных факторов, таких, как освещение, расположение рабочих мест и др., на производительность труда. Было установлено, что эти факторы меньше влияют на производительность труда, чем общение рабочих приятель с другом, из контакты в процессе работы. Это породило социальные аспекты менеджмента. Э.Мэйо сделал ряд выводов:

человек существо социальное, ему нужно работать в группе;

жесткая иерархия бюрократической системы противоречит природе человека, он тяготеет к свободе;

руководители должны ориентироваться на людей, а не на продукцию;

необходима интеграция в группах, т.е. создание в группах соответствующего психологического климата.

Человек постоянно откликался на влияние группы, т.к. он в большей степени реагирует на людей, равных по статусу, чем на руководство. Отсюда, если в группе все заняты достижением поставленной цели, то это в существенно большей степени мотивация, чем контроль, идущий сверху. Таким образом, появилось понятие неформальных групп и отношений в доктрине человеческих отношений. Неформальные группы это структура, возникающая на основе симпатий и антипатий. Эти отношения естественны, необходимы и полезны для организации. Иногда интересы неформальных групп вступают в противоречие с интересами формальных организаций. В таком случае задачей менеджмента является согласование этих интересов, т.е. менеджер должен научиться управлять неформальными группами. В неформальных группах появляются

неформальные лидеры в силу своих личностных качеств. Чтобы успешно управлять неформальными отношениями, менеджер должен совмещать в себе качества формального и неформального лидера. Это залог сплоченности, группового сотрудничества. При этом в своей деятельности менеджер должен:

концентрировать внимательность на потребностях группы;

увеличивать степень удовлетворенности своих работников: повышение благосостояния, ротацию, снятие усталости, монотонности и т.д.;

создать систему эффективности мотивации;

внедрять систему взаимного контроля и взаимной ответственности (кружки качества).

Следует также несколько слов сообщить об учении Макса Вебера (1864-1920) как о переходящем звене между классическим менеджментом и теорией человеческих отношений. В отличие от Ф.Тейлора, А.Файоля и Э.Мэйо М.Вебер не менеджер, а социолог. В центре внимания его учения лежит проблема "рационального". По мнению М.Вебера, любые сферы деятельности человека могут быть рациональными и иррациональными. Рациональный подход очень характерен для немецкого типа мышления: есть цели, план, четкий порядок. По нему живут и работают. Есть четкая уверенность в выполнении плана. М.Вебер считал, что в Европе на основе рыночных отношений сформировался определенный тип личности в отличие от Востока, где распространен иррациональный подход. М.Вебер ввел понятие "бюрократической организации" как организации высшего рационального типа, откуда был полностью исключен личностный социально-психологический аспект. В 50-60-е годы появляется поведенческий аспект в менеджменте, т.е. описание поведения человека, причин и следствий этого поведения в конкретных производственных ситуациях. В результате таких исследований появляется менеджмент персонала, кадровую работу в котором принято рассматривать лишь как составную часть. Управление персоналом это прежде всего менеджмент человеческими отношениями, куда входит и сама кадровая работа (размещение, продвижение, увольнение), а также мотивация, групповая дисциплина, система социальных мер. Таким образом, идеи Э.Мэйо лежат в основе современного менеджмента.

Важно понять, что процесс менеджмента относится к созданию и функционированию формальной организации. Как уже упоминалось ранее, внутри всякой формальной организации существуют организации неформальные. Несмотря на то, что эти организации созданы не по воле руководства, они представляют собой фактор, с которым должен считаться каждый руководитель, потому что и неформальные организации, и другие группы могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников. Кроме того, как бы хорошо руководитель ни выполнял свои функции, невозможно определить, какие действия и отношения потребуются для достижения целей в организации, стремящейся вперед. Руководителю и подчиненному часто приходится взаимодействовать с людьми, находящимися за пределами данной организации и с подразделениями за пределами их субординации. Люди не смогут успешно осуществлять свои задачи, если они не добьются должного взаимодействия отдельных лиц и групп, от которых зависит их дело. Чтобы справляться с такими ситуациями, менеджер обязан понимать, какую роль в конкретной ситуации играет та или иная группа, и какое место в ней занимает процесс руководс тва. В данная работа посвящена вопросам власти и влияния личности, основам руководства и средствам, которые может применять руководитель для воздействия на поведение людей независимо от того, имеет ли он на это официальные полномочия или нет. Как понятно, что группы и неформальные организации могут оказывать сильное влияние на поведение отдельного человека и на эффективность организации.

Руководитель должен направлять усилия группы и личности на выполнение общих задач, более того когда существующие при этом отношения не вписываются в рекомендованные начальством рамки. Основной механизм осуществления этой задачи это руководство, а также самостоятельные, но тесно связанные концепции власти и личного влияния. Этой работе концентрируется внимательность на проблемах власти и влияния. В той же степени, в какой делегированные полномочия определяют компетенцию руководителя в формальной организации, так и диапазон власти какого-то лица определяет его или ее возможности в неформальных и формальных взаимоотношениях. Многие воспринимают политическая элита как нечто, имеющее отрицательную окраску, но для успеха организации политическая элита необходима.

Слушатели школ бизнеса часто бывают удивлены тем, насколько низко ставит руководитель-практик научную теорию менеджмента. Конечно, хорошо поговорить об организации, планировании, мотивации и контроле, соглашается такой критик от практики. Изучение того, почему определенные методы дают результат, и рассуждение о том, как эффективнее всего осуществлять свои функции это все интересные, но чисто интеллектуальные упражнения. Однако, никогда теории менеджмента не славились тем, что побуждает к действию. Когда вы покидаете башню из слоновой кости и спускаетесь в реальный мир, там работа руководителя сводится к тому, что вы заставляете других работать что-то и так, как хотите этого вы. Что реально имеет важность, считают эти критики, так это эффективное использование статуса лидера, влияния и власти. Укрепилось и стало весьма распространенным мнение, что политическая элита и руководящая место являются наиболее действенными инструментами эффективного менеджмента. Однако, если кто-нибудь думает, что одного этого довольно, тот, по меньшей мере, близорук. Для того, чтобы сложная организация действенно выполнила свои задачи, нужно обеспечить выполнение всех функций менеджмента. Однако, по аналогии с процессами общения и принятия решений, руководство, лидерство является тем видом деятельности, который пронизывает всю систему менеджмента. Невозможно действенно осуществлять функции планирования, организации, мотивации и контроля, если нет эффективного руководства. Несмотря на то, что руководство существенный компонент эффективного менеджмента, действенные лидеры не постоянно являются одновременно и эффективными управляющими. Об эффективности лидера можно судить по тому, в какой степени он или она влияют на других. Иногда эффективное лидерство может и мешать формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может сделать так, что трудовой коллектив начнет лимитировать выпуск продукции или производить товары или услуги низкого качества. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между менеджментом и лидерством:"Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же, наоборот, является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы".

Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации делегирования полномочий. Лидерами, с иной стороны, становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не постоянно знают, что их ведут. Наконец, действия лидеров не ограничиваются рамками каких-либо полномочий и структур. Очень часто руководитель является лидером совершенно без всякой привязки к его формальной должности в иерархии. В некоторых ситуациях подчиненные могут более того вести за собой старших по должности. Первостепенный интерес для нас представляет руководитель организации человек, который одновременно является лидером и действенно управляет своими подчиненными. Его поставленная проблема влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации. В своих определениях лидерства в организации многие авторы старались четко сформулировать тот особый компонент, который вносит сам лидер. Например, Катц и Кан рассматривают лидерство как "оказывающий влияние ингредиент, который появляется помимо механического исполнения рутинных поручений организации". В своем определении лидерства Питер Друкер развивает эту мысль дальше: "Лидерство это способность поднять человеческое видение на уровень более широкого кругозора, вывести эффективность деятельности человека на уровень более высоких стандартов, а также способность формировать личность, выходя за обычные, ограничивающие ее рамки". Лидерство это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации. Влияние это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношение, ощущения и т.п. другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа. В условиях организации таким "ножом" могла бы быть угроза увольнения. Один человек может также влиять на другого и с помощью одних лишь идей. Карл Маркс, который никогда не имел никаких официальных полномочий ни в одной политической организации и никогда лично не использовал такое средство как насилие, имел непреднамеренное влияние на ход событий двадцатого столетия. Руководители должны оказывать влияние таким способом, который легко предсказать и который ведет не просто к принятию данной идеи, а к действию фактическому труду, необходимому для достижения целей организации. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективным, руководитель должен развивать и применять политическая элита. Большинство людей связывает политическая элита с насилием, силой и агрессией. Такой взгляд на политическая элита понять можно. В самом деле, в основе власти лежит грубая сила более того в высокоразвитых обществах, которые считают, что насилию место лишь в спорте или на телевидении. Но сила отнюдь не обязательный компонент власти.

Власть это вероятность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется политическая элита, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и за пределами ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования нужно надлежащее применение власти. В различных подразделения организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может действенно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организации, находящихся за пределами их собственной организации поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их дело ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и одаривать все необходимое для выполнения работы и достижения целей организации. К сожалению, реальный мир делает эту работу несколько сложнее. Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными пол номочиями направлять усилия подчиненных, это не постоянно оказывается возможным. Как заметил Честер Барнард, подчиненные могут отказаться осуществить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Современные рабочие обычно существенно более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникает, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. Например, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все более зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей. Эта подневольность от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которую испытывает руководящий персонал. Однако, страдают не только чувства. Если руководитель не в состоянии действенно взаимодействовать с этими многочисленными "неуправляемыми" силами, он не может осуществлять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации.

Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, политическая элита, хотя и частично и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации. Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность ещё одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает вероятность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций постоянно имели бы политическая элита для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных. Однако, в данный момент повсеместно признается, что влияние и политическая элита в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В условиях организации, например, политическая элита только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше подневольность от другого лица, тем больше политическая элита данного лица. Это можно выложить следующей формулой: уровень влияния облеченного властью лица А на лицо Б = степени зависимости лица Б от лица А. Обычно руководитель имеет политическая элита над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т.п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют политическая элита над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чье содействие нужно для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных осуществлять задания. Ярким примером власти подчиненных над руководителем являются исключительно благоприятные договора, которые могут получить известные артисты и спортсмены. Их начальство, конечно, предпочло бы не выплачивать никому более миллиона долларов, т.е. сумму, намного превышающую их собственный заработок. Однако, у них почти нет выбора, так как их организация и, следовательно, они сами в большой степени зависят от этих лиц в достижении своих целей, а конкуренция в популярных видах спорта очень велика. Научные исследования подтвердили, что подчиненные обладают властью. Одно из исследований показало, что более того у вспомогательного персонала больниц есть политическая элита, так как лечащие врачи зависят от них. Эта подневольность создалась из-за укороченного рабочего дня врачей, огромного объема необходимой административной работы и малой заинтересованности в ней со стороны врачей. В результате возник молчаливый сговор, по которому вспомогательный персонал получал больше полномочий для принятия решений в отношении больных в обмен на выполнение некоторых административных функций за врачей. Если медик нарушал тот самый уговор, персонал не выдавал ему информации, не подчинялся приказам и вообще не сотрудничал. Это создавало трудности в обработке необходимой документации и получении уточненной медицинской информации, необходимой врачу для каждодневной лечебной работы.

Другое исследование обнаружило, что тюремные надзиратели в некоторой степени также зависят от заключенных. Хотя надзиратели имеют право подать рапорт на заключенных за неповиновение, частые рапорты создали бы у тюремного начальства ощущение, что надзиратели не в состоянии достичь повиновения и поддерживать порядок. Поэтому надзиратели допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им или ею в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может начать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную политическая элита. А это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и снизить уровень достижения целей.

Поэтому действенный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда,- непокорности. Кроме подчиненных, над руководителем могут иметь политическая элита его коллеги. Например если руководитель по финансовым или производственным вопросам зависит от услуг отдела по обработке данных, начальник этого отдела будет иметь над ним некоторую политическая элита. Возросшее важность компьютеров в организациях привело к тому, что возросла политическая элита персонала отделов обработки данных. Чем больше необходимой информации, ресурсов или услуг один руководитель дает другому, тем больше его или ее политическая элита над этим другим руководителем. Поскольку секретари начальников как правило знают, с кем нужно связаться, чтобы получить конкретную информацию, то они также часто держат в руках значительную долю власти. Джон П. Коттер отмечает, что руководитель может увеличить свою политическая элита, дав другим вероятность увидеть, что они зависят от него в вопросах ресурсов, необходимых для их работы. Эти ресурсы могут означать доступ к важным персонам, информации, услугам, деньгам, нужным собраниям и т.д. Дейвид МакКлеланд, чьи исследования показывают, что действенный руководитель имеет большую потребность во власти, также замечает, что действенный руководитель никогда не будет проявлять свою политическая элита в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, позитивное или социализированное лицо, осуществляющее политическая элита, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку, утверждая для каждого объем его компетенции.

Как уже говорилось, для того чтобы руководить, нужно влиять, а чтобы влиять нужно иметь основу власти. Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от поведения исполнителя. Как уже говорилось, люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя определенным образом. Видя именно такое поведение, человек начинает представлять в уме влияние его поведения на состояние его потребностей. А руководитель также представляет результат своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их квалификации, имеется пять основных форм власти:


1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет вероятность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.


2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет вероятность удовлетворить насущную потребность или принести удовольствие.


3. Экспертная политическая элита. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволять удовлетворить потребность.


4. Эталонная политическая элита (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.


5. Законная политическая элита. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его задолженность подчиняться им. Он исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную политическая элита очень часто называют традиционной властью. Законная политическая элита бывает действенна тогда, Когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может принудить подчиненных осуществлять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

Власть посредством принуждения, влияние через страх так представляют себе политическая элита люди, критикующие ее. Страх, как правило, создает образы насилия: заряженный пистолет, угроза пытки, поднесенный к лицу кулак. Но если бы физическая боль была бы единственным механизмом страха и принуждения, политическая элита, основанная на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций, после того как эмансипация отменила кнут Саймона Легри. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является поставленной задачей. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит потому, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности выживанию или защищенности.

Методика принуждения, как правило, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку реально что-то нужно, и он уверен, что иной способен отобрать это у него. Яркий пример этого "что-то" своя собственная жизнь или жизнь любимого человека. Но есть множество примеров, имеющих менее экстремальные свойства. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви или уважения. Поэтому более того в тех ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди обдуманно или бессознательно разрешают на себя влиять. Рабочее место дает богатые возможности развивать политическая элита, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там. Например, страх потерять работу свойствен, кажется, всем. В определенных обстоятельствах можно так легко и действенно использовать страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: более того намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий или понижение по должности обычно дает немедленные результаты. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может использовать более тонкие способы вселения страха. Исследо вания показывают, что обращение к страху может стать эффективным методом влияния, если предлагаются конкретные меры. Такое обращение к страху можно повстречать в телевизионных коммерческих рекламах, которые показывают, как люди возносятся на небеса и там им говорят, что им следовало бы застраховать свою жизнь, чтобы обеспечить материально своих близких. Когда-то первейшим объектом этих ориентиро ванных на страх методов были "синие воротнички". Однако чрезмерная эксплуатация этих методов лишь стимулировала обращение рабочих к профсоюзам. Теперь и профсоюзы пользуются такой же методой, защищая своих членов настолько надежно, что их порой бывает трудно уволить более того на законных основаниях. Следовательно, сегодня руководители бывают более восприимчивы к влиянию через страх, чем их подчиненные. При большом спросе на компетентных, опытных руководителей грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия, такие угрозы иногда приводят ни к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агенству по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезмерного воздействия, унижение выдается руководителям в малых дозах: вскользь брошенное замечание, что иной руководитель уже справился со своим заданием; намек, что кандидата в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на непрестижную место, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета.

Эта лишь малая доля имеющихся способов вселить в руководителя страх, что он не пользуется должным уважением и ему, быть может следует работать более напряженно. Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, т.к. со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния. Страх может одерживать вверх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того, чтобы использовать такой инструмент как страх, нужно иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это дорогое, более того при наиболее благоприятном стечении обстоятельств.

Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать действенный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей обдуманно обманывать организацию. Даже если представляется возможным создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно достичь посредством страха минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможности удовлетворить его более высокие потребности на работе, он может начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется политическая элита, основанная на принуждении, скорее всего характеризуются менее высокой производительностью труда и более невысоким качеством продукции. Одно из исследований, посвященных управляющему, который использовал политическая элита, основанную на принуждении, показало, что сотрудники, занимавшиеся сбытом, испытывали неудовлетворенность своей работой. В другом исследовании, опирающемся на опрос более чем 100 руководителей хозяйственных и государственных организаций, выявилось, что такого рода политическая элита применялась редко, К ней прибегали лишь тогда, когда несколько руководителей приходили к выводу, что плохая производительность труда вызвана отсутствием дисциплины, а не отсутствием способностей.

Организации, где страх используется очень часто, быть может, не смоут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого общества.

Обещание вознаграждения один из самых старых и часто самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с поставленной задачей достичь от него желаемого поведения.

Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнитель представляет, что имеется большая вероятность получения прямого или косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он способен сделать то, чего желает руководитель. Поскольку все личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как довольно ценное. Другими словами, исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на влияние. Это воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении, по сравнению со слабыми сторонами власти, основанной на принуждении. В некотором смысле политическая элита, основанная на вознаграждении, будет действенна постоянно при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. У каждой организации ресурсы ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, как, например, в трудовом договоре с профсоюзом, где оговаривается, какие вознаграждения могут быть предложены за те или иные виды работ.

Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается ещё и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная место не постоянно способны произвести ощущение на человека и повлиять на его поведение. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

Если оглянуться на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом влияния. Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако, тот самый метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему вероятность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Поэтому влияние с помощью традиции, быть может лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желанным поведением. В течение тысячелетии культурная традиция Запада укрепляла политическая элита начальства. Почти всех нас заставляли подчиняться людям, занимающим определенные должности. Традиция особенно важна для формальных организаций. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря уже о затратах, если бы руководство должно было бы предлагать вознаграждения любой раз, когда ему нужно принудить рабочих осуществить приказ. Таким образом, бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет законную политическая элита руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность страху, она предлагает позитивное вознаграждение удовлетворение потребности. Когда человек признает влияние, основанное на традиции, он получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность. Интересное, тонкое влияние традиции на некоторых людей содержится в том, что она может исключить или существенно упростить принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы "что такое хорошо и что такое плохо" определены предельно точно. Исполнитель может переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы. Вместо того, чтобы ограждать свою позицию в вопросе, почему что-то нужно работать именно так, а не иначе, человек может отделаться ответом "по традиции". Традиция привлекательный инструмент как для организации, так и для руководителя. Она обладает огромным преимуществом безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на место. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности. Предоставление самых больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, чем по-настоящему компетентным ее членам, подкрепляет способность организации использовать традицию с поставленной задачей достичь покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость влияния с помощью традиции. Интересно отметить, что часто традиция объясняется одним словом, почему некоторые испытанные концепции теории менеджмента не постоянно обширно используются на практике. Хороши примером являются вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой лучший критерий для назначения большей заработной платы или продвижения по службе, существенно чаще в качестве критерия используется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Поскольку трудовой стаж как критерий используется уже давнехонько, многие люди заинтересованны в нем. Этим людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, поэтому переход на другую систему исчисления вознаграждения по заслугам они считают не только не справедливым, но и предствляющим серьезную угрозу. В силу этого они используют приобретенную политическая элита, чтобы сохранить статус кво, более того если это и не в интересах организации или общества. Традиция может работать и во вред организации. Представьте, что молодому руководителю, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят: "Мы постоянно делали так, и до сих пор все было хорошо". Такое отношение может представлять существенно большую проблему, чем это обычно кажется.

Чтобы соответствовать окружению, организация должна привнести изменения в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания. Хотя с незапамятных времен традиция была эффективным средством влияния, за последние годы ее эффективность, кажется, снизилась. Некоторые исследования показывают, что реакция студентов на облеченное властью начальство изменилась. Майнер обнаружил, что между 1960 и 1974 гг. уважение студентов к авторитету руководства упало. Студенты все меньше и меньше проявляют подготовленность осуществлять желания какого-то лица только потому, что им так велят. Говоря о власти руководителя и эффективности организации, И.К.Шетти отмечает, что если полагаться на традиционную политическая элита, это обязательно породит проблемы, так как может заглянуть в противоречие с ценностями современного трудящегося человека, связанными с его работой: причастность к организации, участие в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящихся. Организации с органичными структурами, функционирующие в динамичном окружении, имеют слабую связь с традициями. Поскольку им приходится работать в быстро меняющейся среде рыночной и технологической, они все меньше полагаются на систему отношений внутри формальной организационной структуры и традиционных полномочий.

Харизма это политическая элита, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному "должностному" влиянию традиции, харизматическое влияние целиком личное. Даже не взирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнитель может вообразить, что у него много общего с лидером. На уровне подсознания исполнитель также ждет, что подчинение, быть может, сделает его похожим на лидера или, по крайней мере, вызовет к нему уважение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей: 1) обмен энергией.

Создается ощущение, что эти личности излучают энергию и заряжат ею окружающих их людей. 2) внушительная наружность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится. 3) независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других. 4) хорошие риторические способности. У них есть умение изрекать и способность к межличностному общению.

5) восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им упоение, нисколько не впадая в надменность или себялюбие. 6) достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией. Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт или употребить услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать политическая элита примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя. Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом.

Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении данного проекта или проблем. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В этом случае влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Убедительным примером влияния через разумную веру являются отношения, которые складываются у большинства людей со своим лечащим врачом. Доктора час от времени используют такой инструмент как страх, но они не могут принудить пациента принять лечение. Мы следуем указаниям нашего врача потому, что верим, что врачи обладают знаниями и способностью излечивать и предотвращать болезни. Поскольку у нас самих нет медицинских знаний, мы не знаем наверняка, способен ли наш медик удовлетворить эту нашу потребность. Следовательно, мы принимаем его влияние, так как верим в компетенцию медика. Личность может использовать экспертную политическая элита в организации, когда он имеет информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации или подразделению достичь цели или принять более приемлемое решение. Другие часто считают, что им нужны экспертные знания для достижения своих личных целей. Исследования показали, что если группе людей скажут, что один из них является экспертом в определенной области, группа скорее всего будет следовать рекомендациям этого человека. Это верно более того тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция. Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное важность для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь инфорацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных реально обеспечивает точной информацией самым эффективным образом.

Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так вдали от фактической деятельности, что во многих случаях они должны верить, по крайней мере, на короткое час, информации, предоставляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая подготовленность признать влияние технологии и масштаба и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет. Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, более того если они не обладают формальными линейными полномочиями.

Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять политическая элита, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает час, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это час для иной деятельности и, быть может, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей. Разумная вера существенно менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется неправ, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету следовательно, его влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно. Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, политическая элита последнего растет. По меньшей мере временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.

Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако в последние десятилетие среда, в которой функционирую организации, претерпела значительные изменения. В среднем, уровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях таких как аэронавтика и космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия почти целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени.

Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Это более рослый образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится труднее основывать политическая элита только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или более того компетенции. По мере того, как способности исполнителя подошли впритык к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь вероятность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству это убеждение и участие. Современные управляющие могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния. Чтобы оказывать влияние на другого, человеку нет необходимости быть способным наказывать или поощрять, иметь чары харизмы или иметь выдающиеся знания. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему. Руководитель, который путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо работать он "продает" исполнителю то, что нужно сделать. Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить вероятность руководителя работать. Другими словами, руководитель признает подневольность от исполнителя. Например, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он признал, что сотрудники отдела сбыта способны так противостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск продукции. Таким образом, более того при условии, что руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными, все же практический правильней и практичней было бы устроить собрание, послушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное влияние на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его собственную потребность, какой бы она ни была. Чтобы достичь этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем, и другим, в зависимости от расположенности слушателя. Яркий и прославленный пример путем убеждения отношения между продавцов и покупателем. Страховой агент, например, перемежает логические аргументы в пользу приобретения недвижимости с эмоциональными, воздействуя на потребность потенциального клиента в защищенности.

Стараясь оказывать влияние на других, люди занимаются, выражаясьфигурально, "продажей", хотя и не так очевидно, как при продаже страховых полисов. Это особенно верно для организаций, в частности, когда у человека нет формальной власти над другими или когда он не может предложить никаких вознаграждений. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов. Руководитель должен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. Цель которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей.

Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравилось бы его подчиненным. Многие аргументы и попытки "продать" что-то потерпели крах только потому, что потенциальному покупателю не понравилось именно личность продающего, а не его товар или услуга. Самая слабая сторона такого влияния медленное влияние и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние.

Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действо. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает час, затраченное на процесс убеждения. Прежде всего, использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния. Например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю.

Если исполнитель знает, что руководитель имеет вероятность принудить его, но старается чураться этого, сила убеждения может быть существенно умножена подкреплением потребности в уважении.

Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение достигает цели, вероятность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может вручить человеку способность влиять через разумную веру. Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях содержится в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается осуществить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут появиться несколькими неделями или месяцами позже на стадии выполнения. Влияние через участие идет более того дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнитель свою волю или более того мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем поставленная проблема, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией. Экспертная политическая элита как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить.

Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту поставленная проблема, которая






Посмотрите другие рефераты, лекции, шпоры и другие работы по этой теме:

Понятие "влияние" и "власть"

Власть и влияние

Грамотная власть в каждой организации необходима для эффективного ос

Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие р

Сущность, методы, стили руководства и его основные элементы

Необходимость власти в управлении и ее виды